Da expansão ao colapso: a crise da rede OH!SOME na Indonésia

Em 1º de agosto de 2024, uma popular loja de departamento e produtos lifestyle no shopping Central Park, em Jacarta, abriu suas portas como de costume.

A disposição das prateleiras permanecia idêntica, o tom amarelo vibrante do ambiente não havia mudado e a variedade de produtos continuava a mesma. A única alteração visível estava no letreiro da fachada: a marca KKV dera lugar à OH!SOME. No mesmo dia, a unidade do shopping Tunjungan Plaza, na cidade de Surabaya, passou pela mesma transformação silenciosa.

Nas redes sociais, a explicação oferecida aos clientes foi sutil: "reforma de marca". Para os jovens consumidores indonésios que frequentavam o local, pouca diferença fazia — na hora de passar as compras no caixa, a sigla estampada no topo do shopping não alterava a experiência.

A troca das placas levou apenas uma noite.

Por trás dessa transição discreta, no entanto, o KK Group perdia seu mercado internacional mais rentável. Quem assumiu a operação local e fundou a nova marca OH!SOME foi Guo Huibo, um dos cofundadores da própria KKV.

Dois anos depois, ao analisar essa cisão dramática, fica evidente que, no disputado xadrez da expansão internacional, alguns ativos podem ser transferidos de uma noite para a outra, mas barreiras estruturais de mercado levam anos para ser erguidas.

A perda do principal motor de caixa

Para entender a dimensão do negócio perdido, é preciso olhar para o peso da operação indonésia na época da transição.

Fundado em 2015 por Wu Yuening, o KK Group construiu seu império no varejo de lifestyle e beleza com formatos como as megalojas KKV e a rede de maquiagem e cosméticos THE COLORIST. Apoiada por investidores globais de capital de risco como Shenzhen Capital Group e Matrix Partners China, a empresa captou cerca de 5 bilhões de yuan (aproximadamente US$ 700 milhões), atingindo uma avaliação de mercado próxima de 20 bilhões de yuan.

Enquanto a empresa queimava caixa na China — registrando prejuízos operacionais crescentes entre 2020 e 2022, que saltaram de 142 milhões para 323 milhões de yuan —, a operação na Indonésia gerava margens expressivas sob um modelo de licenciamento local.

Nos primeiros dez meses de 2023, o mercado indonésio gerou 420 milhões de yuan em receita e um lucro de 96,9 milhões de yuan, com margem bruta de 23,1%. Cada unidade na Indonésia registrava faturamento bruto mensal (GMV) médio de 2,5 milhões de yuan — quase o triplo da produtividade das lojas na China continental.

Para um grupo que acumulava perdas no mercado doméstico, a operação do Sudeste Asiático era a joia da coroa e a principal vitrine para a tentativa de abertura de capital na Bolsa de Valores de Hong Kong (HKEX).

Em agosto de 2024, ao fim do contrato de licenciamento, o KK Group declarou publicamente que a parceria havia sido encerrada "de comum acordo", ressaltando que a OH!SOME era uma marca independente criada pela equipe local.

O comunicado foi polido, mas o impacto financeiro foi devastador. Na quarta tentativa do grupo de abrir capital em Hong Kong, seu motor mais lucrativo havia sido desconectado. Sete meses depois, o prospecto do IPO expirou sem que a oferta pública fosse concluída.

Expansão agressiva e a freada brusca

Herdando os melhores pontos comerciais e uma operação validada, a OH!SOME teve um início fulgurante.

A loja de estreia ocupou um espaço nobre de mais de 3.000 metros quadrados no shopping Central Park, em Jacarta, oferecendo mais de 10.000 itens (SKUs), que variavam de acessórios a produtos de cuidados pessoais e cosméticos. Em abril de 2025, a rede alcançou a marca de 100 lojas ao abrir uma unidade em Palembang, e no mês seguinte desembarcou em Cingapura.

Na primeira metade de 2026, os números pareciam impressionantes: 136 lojas na Indonésia distribuídas por 26 províncias e mais de 4.000 funcionários, além de operações em sete países e o lançamento de duas marcas próprias.

Abrir 136 megalojas em dois anos é um ritmo sem precedentes no varejo do Sudeste Asiático. No entanto, o crescimento descontrolado pressionou severamente o fluxo de caixa.

Os primeiros sinais de desgaste surgiram nas contas a pagar. Em março de 2026, veículos especializados da indústria relataram que fornecedores enfrentavam atrasos milionários nos pagamentos. Um fornecedor com crédito de 300 mil yuan acumulava faturas pendentes desde o meio do ano anterior, recebendo apenas frações residuais a cada mês. Nas redes sociais, queixas de parceiros comerciais começaram a se acumular.

Em seguida, começou a onda de fechamentos.

Flagships estratégicas em Jacarta, Denpasar e Bekasi tiveram seus contratos encerrados após quedas de cerca de 30% nas vendas. Já a unidade conceito em Hong Kong encerrou as atividades após apenas oito meses.

O colapso culminou em 13 de julho de 2026, quando a holding controladora da rede, Blue Origin Group, emitiu um comunicado interno suspendendo operações e salários até janeiro de 2027. O documento citava "dificuldades extremas sem precedentes" e incapacidade de honrar obrigações financeiras. Nas redes sociais, funcionários relataram a paralisação dos pagamentos.

Ironicamente, enquanto funcionários buscavam vencimentos atrasados na internet, a maioria das lojas físicas da rede na Indonésia permanecia de portas abertas.

A derrocada da OH!SOME resultou tanto da expansão acelerada quanto das particularidades regulatórias e operacionais do varejo na Indonésia.

O país impõe exigências rígidas para o varejo estrangeiro, como área mínima de 1.000 metros quadrados por loja. Essa regra impede o teste com formatos menores e exige contratos de aluguel de longo prazo (em geral de 8 anos), acompanhados por adiantamentos de até 20%. Cada nova abertura consome volumes massivos de capital com prazo de retorno medido em anos.

Diante desses custos elevados, a OH!SOME tomou a decisão arriscada de expandir agressivamente para cidades secundárias e terciárias com menor poder de compra. A combinação de custos fixos astronômicos e receita por loja em queda transformou a unidade operacional em uma equação negativa: quanto mais rápido a rede expandia, maiores eram os prejuízos.

No entanto, o golpe fatal veio da cadeia de suprimentos.

Naquela noite de agosto de 2024, apenas a identidade visual das lojas havia sido trocada. O que a nova gestão não conseguiu replicar foi a infraestrutura de compras e negociação que o KK Group levou uma década para consolidar com fabricantes chineses.

Assim como gigantes do varejo global — como a Miniso, apoiada por uma rede de mais de 1.100 fornecedores chineses e 300 internacionais —, o KK Group sustentava sua margem em volumes garantidos, prazos de pagamento flexíveis e custos de produção altamente competitivos. Esse ecossistema de confiança e escala não pode ser construído em 24 meses.

Sem essa retaguarda de suprimentos, a OH!SOME enfrentou uma guerra em três frentes: abastecer 136 megalojas, operar em sete países e desenvolver marcas próprias.

Embora a marca na fachada possa ser substituída da noite para o dia, o estoque, a logística internacional e o desembaraço alfandegário exigem capital de giro imediato. Sem o suporte de uma cadeia de suprimentos eficiente, a empresa passou a financiar seu crescimento estendendo os prazos de pagamento dos fornecedores até o colapso financeiro.

Esses gargalos operacionais não são exclusivos do setor de varejo geral; no mercado chinês e asiático de cosméticos e bens de consumo, reestruturações e crises financeiras têm afetado até mesmo companhias tradicionais quando a eficiência operacional e o fluxo de caixa vacilam, como demonstrado na crise enfrentada por marcas históricas de beleza na China.

O embate entre canais de distribuição e infraestrutura fabril

O KK Group nunca abandonou o Sudeste Asiático. No final de 2025, o grupo começou a testar o mercado com a marca de colecionáveis X11 e, em 30 de abril de 2026, relançou a KKV na Indonésia, com uma meta ambiciosa de abrir 500 unidades na região.

Desta vez, a estratégia mudou. Seguindo a reestruturação feita na China — onde reduziu lojas franqueadas e elevou a fatia de unidades próprias para 84,9% —, o KK Group descartou o modelo de terceirização total no exterior.

O contraste entre as datas é revelador:

Em 30 de abril de 2026, a KKV retornou à Indonésia ancorada em sua própria cadeia de suprimentos.

Em 13 de julho de 2026, apenas dois meses e meio depois, a OH!SOME suspendeu suas operações por falta de caixa.

Lições sobre o verdadeiro diferencial competitivo

A transição de agosto de 2024 parecia ter demonstrado que uma marca de varejo pode ser trocada sem impacto imediato nas vendas. Os mesmos produtos, a mesma equipe e a mesma clientela mantiveram o fluxo das lojas.

Porém, o tempo revelou a fragilidade dessa ilusão.

Atratividade de marca, tráfego de clientes e fachada podem ser impulsionados com investimento de curto prazo. Contudo, a verdadeira vantagem competitiva reside naquilo que não aparece nas fotos de inauguração: anos de relacionamento com fabricantes, custos unitários otimizados e a solidez de crédito necessária para atravessar períodos de instabilidade.

Para marcas e varejistas que buscam a internacionalização no ecossistema global de consumo e beleza, a trajetória da OH!SOME serve como um alerta claro: sem o respaldo de uma cadeia de suprimentos robusta e sustentável, a expansão acelerada apenas antecipa o colapso do negócio.