بعد فشل اندماج Estée Lauder وPuig: أي صفقات تجميل قد تنجح فعلاً؟

انهارت صفقة الاندماج المقترحة بين Estée Lauder وPuig في مايو الماضي قبل أن تدخل حيز التنفيذ. ومنذ إلغاء الصفقة، ارتفعت أسهم Estée Lauder بنحو 4%، في حين تراجعت أسهم Puig بأكثر من 4%.

وسلّط هذا الانهيار الضوء على حقيقة واضحة: الاندماج الذي بدا منطقياً على الورق (حيث كانت Estée Lauder ستكسب أصولاً مميزة في قطاع العطور، بينما تحقق Puig انتشاراً أوسع) سرعان ما تبدد عند مواجهة تعقيدات التكامل الفعلي. ودون الخوض في تفاصيل تبادل الاتهامات، بدءاً من مفاوضات عقود Charlotte Tilbury إلى الخلافات حول السعر، بدت الصفقة في النهاية معقدة للغاية بالنسبة للشركتين والمستثمرين على حد سواء؛ إذ كان هؤلاء يبحثون عن الوضوح والانضباط في المحفظة الاستثمارية، لكنهم واجهوا بدلاً من ذلك صداماً بين عائلات مالكة مهيمنة واحتمالات معاناة طويلة الأمد بعد الاستحواذ.

ويأتي فشل هذا الاندماج، الذي قُدرت قيمته بنحو 40 مليار دولار، في تباين صارخ مع صفقة L’Oréal مع Kering Beauté. فقد اختارت L’Oréal هيكلية واضحة لشراء الأصول واتفاقيات الترخيص، مما حافظ على التركيز الاستراتيجي لكلا الطرفين. ورغم أنه من المبكر تحديد ما إذا كانت L’Oréal ستحقق أقصى استفادة من العلامات التجارية والتراخيص التي استحوذت عليها، إلا أن الشركة واصلت تقديم أداء تشغيلي قوي منذ الإعلان عن الصفقة في أكتوبر الماضي.

وتعد صفقة اندماج Kenvue مع Kimberly-Clark صفقة أخرى تعيد تشكيل مشهد قطاع الجمال، وإن كان ذلك لأسباب مختلفة. تمنح هذه الصفقة، البالغة قيمتها 48.7 مليار دولار، شركة Kimberly-Clark المتخصصة في المنتجات الورقية والشهيرة بعلامات مثل Kleenex وHuggies وCottonelle، موطئ قدم أوسع في قطاع الصحة الاستهلاكية والعناية الشخصية من خلال علامات Kenvue التجارية التي تشمل Aveeno وNeutrogena وTylenol وListerine. ورغم موافقة المساهمين على الصفقة في يناير، لا يزال المستثمرون منقسمين؛ حيث استفادت أسهم Kenvue من علاوة الاستحواذ، بينما واجهت أسهم Kimberly-Clark ضغوطاً بسبب الديون المطلوبة لتمويل الصفقة، ومخاطر التكامل، والمخاوف المتعلقة بالدعاوى القضائية المرتبطة بمنتج Tylenol.

وفي ظل فشل هذا التحالف بين Estée Lauder وPuig، وفي إطار سلسلتنا المستمرة التي تطرح أسئلة تهم قطاع الجمال المستقل (indie beauty)، قررنا استكشاف أنواع الاندماجات الأكثر قابلية للنجاح عندما لا يكون المنطق الاستراتيجي وحده كافياً لإتمام الصفقة. وقد طرحنا على سبعة من المستثمرين والمستشارين والخبراء الأسئلة التالية: هل هناك شركات محددة في قطاع التجميل أو العافية تعتقدون أنها ستكون أقوى معاً؟ وما هي الخصائص التي تجعل الاندماج ناجحاً في السوق الحالية؟

Tina Bou-Saba — المؤسسة الشريكة لشركة CXT Investments

: أعتقد أن الاندماج المقترح بين Estée Lauder وPuig كان مقلقاً بشكل خاص للمستثمرين في الأسواق العامة لعدة أسباب محددة. أولاً، يصعب تنفيذ عمليات الاندماج بين الشركات بشكل عام، ويزداد الأمر صعوبة عندما يتعلق الأمر بعائلات مالكة مهيمنة. وفي رأيي، وهو رأي يشاركه فيه العديد من المستثمرين، فإن هذا يبدو كوصفة للمشاكل، بغض النظر عن أي فوائد استراتيجية محتملة تتطلب التركيز والتوافق لتحقيقها.

ثانياً، تبذل Estée Lauder جهوداً مضاعفة لإقناع المستثمرين بخطتها لتحسين الأرباح، والتي يقودها مسؤولون تنفيذيون جدد وبدأت بالفعل. ولا تتضمن هذه الخطة الاندماج مع شركة منافسة. وبالتالي، أثار الاندماج المقترح تساؤلات جدية حول مصداقية إدارة Estée Lauder، وهي نتيجة مؤسفة بالنظر إلى مدى الجهد الذي بذلته الشركة لإقناع السوق بخطتها لتعزيز النمو والهوامش.

لماذا هذا التغيير المفاجئ في الخطط؟ لقد جعل هذا الإدارة تبدو غير منضبطة ومشتتة. وأخيراً، تواجه Estée Lauder العديد من التحديات الأساسية في أعمالها، بما في ذلك أعمالها في الصين، والاعتماد على المتاجر الكبرى في الولايات المتحدة، والتأخر في تبني التجارة الإلكترونية، والحاجة إلى تصفية محفظتها الاستثمارية. والاندماج مع Puig لن يحل أيًا من هذه المشاكل، بل قد يخلق مشاكل جديدة. تحتاج الشركة إلى ترتيب بيتها الداخلي أولاً.

في المقابل، لا يثير استحواذ L’Oréal على Kering Beauté مخاوف بشأن الحوكمة، ويتماشى مع استراتيجية أعمال L’Oréal المعلنة والمفهومة جيداً من قبل السوق. ورغم أن L’Oréal دفعت 4.6 مليار دولار مقابل قسم التجميل في Kering، فإن هذا الرقم يعد صغيراً مقارنة بقيمتها السوقية التي تتجاوز 240 مليار دولار. وهذا يمثل تباياً صارخاً مع Estée Lauder وPuig، اللتين تتقاربان كثيراً في الحجم.

الصفقة الأخيرة كانت ستكون اندماجاً، في حين أن صفقة L’Oréal/Kering كانت من الناحية الهيكلية عملية استحواذ، وهي بالتأكيد ضخمة، ولكنها تقع تماماً ضمن نطاق خبرة L’Oréal المعتادة. هذا هو نموذج عمل L’Oréal، والسوق يثق في قدرة الإدارة على التنفيذ، حتى على نطاق بمليارات الدولارات.

وعلى الرغم من التحديات الفريدة المرتبطة بالاندماج المقترح بين Estée Lauder وPuig، فإنني أعتقد أن السوق يكافئ الحجم والتنوع في قطاع السلع الاستهلاكية. لكن السوق يكره التعقيد والتشتت وتراجع الهوامش عند تقييم هذا النوع من الاستحواذات.

ولتحقيق هذه الغاية، أعتقد أن Estée Lauder يجب أن تسعى بالفعل للاستحواذات، لا سيما تلك التي تحقق التنوع عبر المناطق الجغرافية والقنوات والفئات. وأعتقد أن الشركة قد توسع محفظتها في النهاية لتشمل علامات تجارية في فئة المنتجات الفاخرة المتاحة للجميع (masstige) وعلامات العافية. سيوفر ذلك تنوعاً أكبر ويفتح فرصاً هائلة للتوسع يصعب تحقيقها في قطاع التجميل الفاخر وحده. وتعد علامة E.l.f. هدفاً مثيراً للاهتمام على سبيل المثال.

بعيداً عن هذه الشركات العامة الكبرى، هناك العديد من شركات التجميل والعافية التي ستكون أقوى معاً. وفي الواقع، بالنظر إلى بيئة التشغيل الصعبة اليوم، والتي تشمل ارتفاع التكاليف عبر العديد من البنود، مما يجعل نمو الأرباح التشغيلية أمراً صعباً، فإنني أرى أن السوق ناضج لعمليات اندماج كبرى.

ويمكن للعلامات التجارية التي تتجاوز مبيعاتها 100 مليون دولار وتتمتع بربحية جيدة أن تؤسس شركات قابضة وتستحوذ على علامات تجارية أصغر سريعة النمو. وتعد شركة Mammoth Brands مثالاً على تنفيذ هذا النوع من الاستراتيجيات. ومع مبيعات تتجاوز 500 مليون دولار بربحية جيدة، يمكن لهذه الشركات طرح أسهمها للاكتتاب العام، لكنها لا تحتاج بالضرورة إلى ذلك لتكون ناجحة؛ فالأمر يعتمد على هيكل رأس المال واستراتيجية النمو.

بشكل عام، يعد النمو عبر الاستحواذ نموذجاً مجرباً في قطاع السلع الاستهلاكية. والسوق يفهمه ويمكنه تقييم سجلات فرق الإدارة في دمج العلامات التجارية. من ناحية أخرى، تميل الاندماجات الحقيقية إلى إثارة قلق المستثمرين، والبيانات متباينة حول ما إذا كانت تخلق قيمة للمساهمين في النهاية. ويجب على شركات السلع الاستهلاكية الكبرى مثل Estée Lauder التركيز على الاستحواذات التي تتماشى مع أولويات النمو، وتعزز التنوع، وتزيد من الهوامش الربحية.

Wendy Salisko — المؤسسة الشريكة لشركة WADE

: المنطق الواضح لا يعني بالضرورة تنفيذاً سهلاً. إن فرض اندماج ضخم على شركة لا تزال في منتصف مرحلة التحول يوجه كل الطاقة نحو التكامل بدلاً من الأسواق، كما أن تجار التجزئة قد يتمردون على هذا الكيان الضخم. وقد وافق السوق على هذا الرأي، حيث ارتفع كلا السهمين بعد انهيار الصفقة. لم يكن السوق متحمساً لهذا التحالف، بل كان قلقاً بوضوح. وعلى النقيض من ذلك، نجحت L'Oréal وKering في تقديم نموذج يحتذى به: صفقة واضحة، وحدود محددة، ودون أن يفقد أي طرف تركيزه. هذا هو النموذج الحالي.

لقد كان الحجم يمثل خندقاً حامياً للشركات في السابق، لكنه لم يعد كذلك اليوم. فالشركات التي تتربع على القمة هي الأكثر قرباً من مستهلكيها وتتمتع بالانضباط للعمل وفقاً لهذه الرؤية. لذلك، عندما أفكر فيمن يمكن أن يكون أقوى معاً، لا أفكر في سد ثغرات المحفظة الاستثمارية، بل فيمن يشاركنا نفس الرؤية للمستهلك، ومن يمتلك اقتصاديات متوافقة، ومن يمكنه الاندماج دون خسارة القيمة الأساسية التي تميزه.

ومن هذا المنظور، أراقب عن كثب تحركات Unilever في قطاع العافية. لقد استحوذوا للتو على Grüns، ويمتلكون بالفعل Nutrafol وSmartyPants وOlly، وتشير التقارير الآن إلى أنهم يدرسون تقديم عرض للاستحواذ على Thorne بقيمة تصل إلى 4 مليارات دولار. وإذا نجحوا في ذلك، فسيحصلون على مصداقية عيادية، وحجم كبير في قطاع المكملات الغذائية، والبنية التحتية لربط صحة البشرة وصحة الشعر والعافية القابلة للتناول تحت مظلة مستهلك واحد.

إن المستهلك يتسوق بالفعل بهذه الطريقة، حيث يشتري الريتينول والمكملات الغذائية بنفس العقلية. والشركة التي ستتمكن من بناء جسر موثوق بين العناية الموضعية بالبشرة والعافية القابلة للتناول ستهيمن على فئة لا تزال غير موجودة بالكامل بعد. هذه هي الفكرة الأساسية.

كما يرتبط هذا مباشرة بالتحول الذي تفرضه أدوية التخسيس (GLP-1)، وهو ما يتجاهله معظم صانعي الصفقات. فهؤلاء المستهلكون يواجهون آثاراً جانبية مرئية ناتجة عن فقدان الوزن السريع، ويعيدون توجيه إنفاقهم من البقالة والمشروبات إلى الجمال والعافية واللياقة البدنية.

ولم يعد هذا مجرد اتجاه عابر، بل هو تحول هيكلي في الطلب يشمل العناية بالبشرة والمكملات الغذائية والعناية بالشعر والتجميل في آن واحد. وإن الجمع بين Thorne وNutrafol وGrüns يلبي احتياجات مستهلكي أدوية GLP-1 عبر متطلبات متعددة، ولا أحد يمتلك هذه التوليفة في محفظة واحدة. وإذا كنت مؤسساً تبني مشروعاً عند تقاطع صحة البشرة والعافية والمصداقية العلمية، فهذه هي فرصتك الذهبية.

على الجانب الآخر، تعد Coty اللاعب الأكثر عرضة للمخاطر في الفئة المتوسطة من قطاع التجميل الفاخر حالياً، والوقت يداهمها. وفي الوقت نفسه، تتخلى Estée Lauder عن Too Faced وSmashbox وDr. Jart+، مع ورود تقارير عن تقديم العروض النهائية. ومن الواضح أن هذه العلامات التجارية لا تحتاج إلى شركة أم أكبر، بل تحتاج إلى تركيز أكثر حدة، وتطهير قنوات التوزيع، وسبب مقنع للوجود يصدقه المستهلك.

وبينما ينشغل العمالقة الغربيون بالاندماج والتخلي عن الأصول، تبني قوة تنافسية مختلفة تماماً مسارها الخاص. لم تعد مستحضرات التجميل الكورية (K-Beauty) مجرد جزء هامشي من المعروض، بل تبني بنيتها التحتية الخاصة؛ حيث افتتحت Olive Young أول متجر لها في الولايات المتحدة الشهر الماضي بـ 400 علامة تجارية وشراكة مع Sephora عبر أمريكا الشمالية وآسيا.

والشراكة الصحيحة هنا ليست قيام تكتل بالاستحواذ على علامة تجارية كورية ودمجها، بل هي نموذج شراكة تحتفظ فيه العلامة الكورية بمحرك الابتكار الخاص بها، بينما يوفر الشريك الغربي قنوات التوزيع وهيكلية الهوامش الربحية.

إن ما يجعل الاندماج ناجحاً في الوقت الحالي أمر بسيط: هل يمكن لكلا الطرفين تحديد القدرة التي يجلبها الطرف الآخر والتي لا يمكنهما بناؤها بأنفسهما، وهل يمكنهما دمجها دون تدمير ما يعمل بنجاح؟ إذا كان أي من الطرفين يستخدم الصفقة لتجنب القيام بالعمل التأسيسي الخاص به، فإن السوق سيكشف ذلك بوضوح، وهو ما شهدناه للتو على أرض الواقع.

Lindy Firstenberg — مديرة قطاع التجميل والصحة والعافية في AlixPartners

: أميل إلى القلق بشكل أقل بشأن الشركات الاستراتيجية الكبرى، وأقلق أكثر بشأن الشركات الاستراتيجية متوسطة الحجم (التي تتراوح مبيعاتها بين 2 و10 مليارات دولار) العالقة في المنتصف، أو الشركات الاستراتيجية الناشئة (بين 500 مليون وملياري دولار) التي قد تتلاشى. تفتقر الشركات متوسطة الحجم إلى المرونة لمنافسة اللاعبين الصاعدين، وتفتقر إلى النفوذ لمنافسة الشركات العملاقة (التي تتجاوز مبيعاتها 12 مليار دولار). بينما تعاني الشركات الناشئة من الانضباط التشغيلي والتوسع الدولي على حد سواء.

ولخلق سوق تجميل قوي حقاً، نحتاج إلى نمو الشركات الاستراتيجية الأصغر حجماً؛ ونحتاج إلى تضافر اللاعبين الصغار لتشكيل كيانات استراتيجية ناشئة؛ ونحتاج من اللاعبين متوسطي الحجم أن يبدأوا في تحدي العمالقة. ولكن الأكثر من ذلك، يحتاج هؤلاء اللاعبون إلى التنوع. شركات مثل L'Oréal وUnilever وProcter & Gamble وKimberly-Clark وHenkel كلها شركات متنوعة. وفي المقابل، نرى شركة غير متنوعة مثل Coty تبيع أعمالها الموجهة للجمهور العام، وشركة Shiseido تواجه صعوبات مماثلة لإعادة الأمور إلى نصابها.

لا نحتاج إلى خلق المزيد من العمالقة من خلال صفقات الاندماج والاستحواذ الضخمة هذه. بل نحتاج إلى خلق المزيد من الشركات الاستراتيجية الناشئة والمتوسطة الحجم القابلة للاستمرار، والتي تمتلك عمليات قوية، وتنوعاً في الفئات، وتوسعاً دولياً. وبهذا فقط سيكون لدينا سوق أقوى يولد قيمة لكل من الشركات والمستهلكين.

ويكتسب هذا المفهوم أهمية أكبر في قطاع الفيتامينات والمعادن والمكملات الغذائية (VMS) المرتبط بالجمال والصحة والعافية. حيث تستحوذ أكبر 10 تكتلات في هذا القطاع على أقل من 25% من السوق، وهو تشتت هائل ومذهل.

وإذا ربطنا ذلك بالإقبال الاستهلاكي الكبير، فسنرى فرصة حقيقية للاستفادة من وضع سوق المكملات الغذائية. فالعلامات التجارية الخاصة (Private label) تشهد ركوداً أو تراجعاً في حصتها السوقية، بينما تقود العلامات التجارية المستقلة النمو. كما تسجل التجارة الإلكترونية نمواً بنسبة 12% على أساس سنوي، وقنوات الممارسين المهنيين بنسبة 7%. وهناك أيضاً نشاط قوي للبيع المباشر للمستهلك (DTC) في هذه الفئة، مما يسحب القوة من تجارة التجزئة التقليدية.

وكل هذا يظهر حاجتنا إلى منصات أصغر. والخطوة الأولى هي الوعي بـ "مناطق الخطر" عند تطوير شركة استراتيجية ناشئة وتنميتها لتصبح متوسطة الحجم. وهناك العديد من دراسات الحالة حول سبب فشل شركات مثل Waldencast وOrveon. ويتطلع الكثيرون لرؤية كيف ستتغلب E.l.f. على هذه العقبات. وإذا تم حل هذه المعضلة، فستحقق الأسواق قيمة جماعية أكبر بكثير.

Rich Gersten — الشريك المؤسس والمدير التنفيذي لشركة True Beauty Ventures

: يوضح الاندماج المقترح بين Estée Lauder وPuig واستحواذ L'Oréal على Kering Beauté كيف تطورت قواعد صفقات الاندماج والاستحواذ. لسنوات طويلة، كانت عمليات الاندماج الكبرى تُبرر بالحجم، وتكامل التكاليف، والقدرة التشغيلية. ولا تزال هذه العوامل مهمة، لكن المستثمرين اليوم يمنحون قيمة أكبر للوضوح الاستراتيجي، والتخصيص المنضبط لرأس المال، والثقة في قدرة الإدارة على التنفيذ.

ولهذا السبب أعتقد أن صفقة L'Oréal وKering Beauté حظيت بنظرة مختلفة تماماً. فبدلاً من دمج مؤسستين كبيرتين، وضعت الصفقة أصول التجميل في يد مالك يمتلك خبرة عالمية في بناء وتوسيع علامات التجميل، بينما سمحت لـ Kering بتركيز جهودها على الأزياء الفاخرة. وخرجت كلا الشركتين بأولويات استراتيجية أكثر وضوحاً.

أما الاندماج المقترح بين Estée Lauder وPuig فكان قصة مختلفة. ورغم أن المنطق الصناعي كان مقنعاً، إلا أن المستثمرين ركزوا سريعاً على مخاطر التكامل. فجمع مؤسستين عائليتين كبيرتين بثقافات وهياكل حوكمة وأولويات استراتيجية مختلفة جلب مستوى من التعقيد طغى على الفوائد الاستراتيجية.

وبالنظر إلى المستقبل، أعتقد أن أفضل صفقات التجميل ستكون تلك التي تبسط الأعمال بدلاً من تعقيدها. وستضع الصفقات الأقوى العلامات التجارية في أيدي مالكين يمتلكون ميزة تنافسية حقيقية في تشغيلها، سواء من خلال الخبرة في الفئة، أو قنوات التوزيع، أو بناء العلامة التجارية.

وتخلق هذه الصفقات قيمة لأنها تحسن التركيز الاستراتيجي، وليس لمجرد أنها تخلق شركة أكبر. وأعتقد أن المستثمرين يكافئون الصفقات التي تخرج منها الشركتان أقوى مما كانتا عليه من قبل. هذه قصة خلق قيمة أكثر إقناعاً بكثير من مجرد التوسع في الحجم.

Vincenzo Carrara — الشريك المؤسس والمدير التنفيذي لشركة Carrara Advisory

: أرى أن صناعة التجميل تدخل مرحلة أصبح فيها التركيز وتصميم المنظومة المتكاملة أكثر أهمية من مجرد الحجم. فخلال العقدين الماضيين، كانت الاستحواذات تهدف إلى توسيع المحافظ الاستثمارية، ودخول فئات جديدة، والوصول إلى قنوات توزيع أوسع. أما اليوم، فيطرح المستثمرون سؤالاً مختلفاً: هل يمكن لفرق الإدارة دمج هذه الأعمال فعلياً وخلق قيمة دون إضافة تعقيدات مفرطة؟

وتسلط المحادثات الفاشلة بين Estée Lauder وPuig الضوء على هذا التحدي. فقد كان المبرر الاستراتيجي مفهوماً، لكن تعقيد التكامل، والاختلافات الثقافية، وتوقعات العوائد، والحوكمة، ومخاطر التنفيذ بدت وكأنها تفوق الفوائد. وفي المقابل، قد يثبت أن الصفقات الأكثر تنظيماً التي تحافظ على الوضوح الاستراتيجي لكلا الطرفين هي الأسهل في التنفيذ.

وما أجده مثيراً للاهتمام بشكل خاص هو أن التحالفات الأكثر جاذبية في المستقبل قد لا تكون بين شركتي تجميل على الإطلاق. فالمستهلكون يزيلون الحدود الفاصلة بين الجمال والعافية وطول العمر والصحة؛ فهم لا يتسوقون حسب الفئة، بل يبحثون عن النتائج.

ويخلق هذا فرصاً للاندماج بين علامات التجميل، ومنصات العافية، وخدمات إطالة العمر، ومفاهيم الضيافة، وحتى الأعمال القريبة من الرعاية الصحية. فقد يكون لعيادة إطالة عمر، ومنتجع صحي، وعلامة تجارية للتجميل تداخل استراتيجي أكبر مما هو عليه الحال بين شركتي تجميل تقليديتين تتنافسان على نفس المستهلك.

والديناميكية نفسها تظهر في مراحل الإنتاج المتقدمة (Upstream). وأتوقع رؤية اندماج متزايد بين شركات التصنيع والتطوير التعاقدي (CDMO)، والمختبرات، وشركاء التصنيع. فالعلامات التجارية تبحث عن شركاء يمكنهم دعم منتجات التجميل والمكملات الغذائية والعافية الطبية والفئات المجاورة من خلال منصة واحدة متكاملة بدلاً من شبكة مجزأة من الموردين.

وبالتالي، فإن الاندماجات الأكثر قابلية للنجاح ستكون تلك التي تحل التعقيد بدلاً من خلقه. والشركات التي تساعد المستهلكين على التنقل في مسارات الجمال والعافية والصحة المترابطة بشكل متزايد من خلال منظومة متماسكة قد تخلق في النهاية قيمة أكبر من تلك التي تكتفي بتجميع محافظ علامات تجارية أكبر.

Alexis Amann — مؤسسة Playbook of Beauty

: تبحث الأسواق المالية عن التركيز والانضباط التشغيلي. ولذلك، فإن عمليات الاندماج بين مجموعات التجميل الكبرى أصبحت غير مرجحة بشكل متزايد بالنظر إلى الاعتبارات المالية، والحوكمة، وتداخل المحافظ الاستثمارية، واختلاف ثقافات الشركات، ومخاطر التنفيذ. ومع ذلك، أعتقد أن الاندماجات القائمة على القدرات المتكاملة التي تسد فجوة حقيقية في الخبرة أو الوصول إلى السوق هي الأكثر قابلية للنجاح مقارنة باندماجات المحافظ التي تجمع مجرد مجموعة من العلامات التجارية.

على سبيل المثال، قد لا تكون محفظة مستحضرات التجميل الملونة الموجهة للجمهور العام من Coty جذابة لمجموعة تجميل تسعى للتحول نحو الفئات الفاخرة، ولكنها قد تحمل منطقاً استراتيجياً حقيقياً لشركة تجزئة ضخمة تسعى لنقل عمليات تطوير المنتجات والتصنيع إلى داخل مؤسستها.

وقد تكون الخطوة الأخرى هي استحواذ لاعب غربي على مجموعة تجميل كورية أصغر حجماً. فقد نجحت شركات التجميل الكورية (K-Beauty) في بناء قدرات ابكار وتركيبات لا تزال العديد من الشركات الغربية الكبرى تواجه صعوبة في تكرارها. ودمج قدرات التوزيع العالمية مع خط إنتاج قوي للبحث والتطوير قد يخلق قيمة حقيقية.

Valerie Evans — مديرة في Five Seasons Ventures

: أعتقد أن هناك العديد من الفئات، لا سيما في قطاع العافية، التي تلبي احتياجات قوية للمستهلكين ولكن يظل من الصعب توسيع نطاقها إلى الحجم المطلوب عادةً لتحقيق نتائج اندماج واستحواذ جذابة. وتعد صحة المرأة مثالاً ممتازاً على ذلك؛ فهي فئة تتمتع بطلب أساسي قوي، واستثمارات متنامية، وابتكار ملحوظ، ومع ذلك لا يزال المؤسسون يواجهون تحديات هيكلية خارجة عن إرادتهم إلى حد كبير.

إن القيود المفروضة على التسويق، بما في ذلك الحظر الخفي (shadow bans) وعدم قدرة الشركات على استخدام المصطلحات الدقيقة، إلى جانب الصعوبة التاريخية للتوسع من خلال تجارة التجزئة (رغم تحسن ذلك عبر بعض الموزعين)، جعلت النمو الفعال أكثر صعوبة مقارنة بالعديد من الفئات المجاورة. وتخلق هذه الديناميكيات حالة مثيرة للاهتمام للاندماج، خاصة لتقليل الحاجة إلى التمويل الذي يقلل من قيمة الحصص في المراحل المبكرة.

ويمكن أن يؤدي دمج الشركات المتكاملة إلى تحقيق كفاءة تسويقية أكبر، ومشاركة موارد الفريق، وعلاقات أقوى مع تجار التجزئة، والوصول إلى الحجم اللازم لتصبح أهدافاً أكثر جاذبية للاستحواذ، وربما بسرعة أكبر مما لو كانت شركات مستقلة.

وعلى نطاق أوسع، أنا مهتمة برؤية ما إذا كنا بدأنا نشهد تقارباً بين العلامات التجارية الاستهلاكية والصحة الاستهلاكية. وستكون صفقة Kimberly-Clark وKenvue اختباراً مهماً في هذا الصدد. فقبل عقد من الزمن، تخلت العديد من شركات الأدوية عن أعمالها الخاصة بالأدوية التي تباع دون وصفة طبية (OTC) لأنها كانت تعمل بهوامش ربح ومتطلبات بحث وتطوير ونماذج تجارية مختلفة.

واليوم، ومع تحول منتجات الصحة الاستهلاكية لتصبح قائمة على العلم بشكل متزايد، يبرز سؤال منطقي حول ما إذا كانت تلك الحدود ستبدأ في التلاشي مجدداً. وسيكون من المثير للاهتمام معرفة ما إذا كان قطاع الصحة الاستهلاكية سيندمج تحت مظلة لاعبين متخصصين، أم أن شركات مثل Unilever ستتوسع بشكل متزايد في فئات الأدوية التي تباع دون وصفة طبية وفئات العافية المدعومة علمياً.