Após colapso entre Estée Lauder e Puig, quais fusões de beleza realmente funcionariam?

O casamento proposto entre Estée Lauder e Puig entrou em colapso em maio antes mesmo de ser consumado. Desde que o noivado foi cancelado, as ações da Lauder subiram cerca de 4%, enquanto as da Puig caíram mais de 4%.

O colapso evidenciou uma realidade dura: a fusão que fazia sentido no papel (a Lauder ganharia ativos valiosos em fragrâncias, enquanto a Puig alcançaria maior escala) desmoronou rapidamente diante das complexidades de integração. Sem entrar nos detalhes da troca de acusações — desde as negociações de contrato da Charlotte Tilbury até divergências sobre o preço —, o negócio acabou se mostrando complexo demais para as empresas e para os investidores. Em vez de clareza e disciplina no portfólio, o mercado viu um embate de dinastias familiares e a perspectiva de um longo período de desgaste pós-aquisição.

A quebra desse acordo de US$ 40 bilhões contrasta fortemente com o negócio da L’Oréal com a Kering Beauté. A L’Oréal optou por uma estrutura de compra de ativos e licenciamento altamente definida, preservando o foco estratégico de ambas as companhias. Embora ainda seja cedo para avaliar se a L’Oréal extrairá o valor máximo das marcas e licenças adquiridas, a gigante francesa tem mantido um desempenho operacional sólido desde o anúncio do acordo em outubro.

A combinação da Kenvue com a Kimberly-Clark é outra transação que está alterando o cenário da beleza, embora por motivos diferentes. Avaliado em US$ 48,7 bilhões, o negócio dá à Kimberly-Clark — especialista em produtos de papel conhecida por marcas de uso diário como Kleenex, Huggies, Cottonelle, Scott, Depend e Poise — uma presença mais ampla em saúde do consumidor e cuidados pessoais por meio de marcas da Kenvue, incluindo Aveeno, Neutrogena — que atualmente passa por um reposicionamento estratégico —, Tylenol, Listerine e Visine. Os acionistas aprovaram a transação em janeiro, mas os investidores continuam divididos: as ações da Kenvue se beneficiaram do prêmio de aquisição, enquanto as da Kimberly-Clark sofreram pressão devido à dívida necessária para financiar a operação, aos riscos de integração e às preocupações com litígios relacionados ao Tylenol.

Diante do fracasso da união entre Lauder e Puig, decidimos explorar quais tipos de fusões no setor de beleza têm mais chances de sucesso quando a lógica estratégica por si só já não basta para fechar um negócio. Perguntamos a sete investidores, consultores e especialistas: existem empresas específicas de beleza ou bem-estar que seriam mais fortes juntas? Quais características tornam uma fusão viável no mercado atual?

Tina Bou-Saba — Fundadora da CXT Investments

: Acredito que a fusão planejada entre Estée Lauder e Puig preocupou os investidores do mercado de capitais por vários motivos específicos. Primeiro, fusões corporativas já são difíceis de executar por si só, e tornam-se ainda mais complexas quando envolvem dinastias familiares. Na minha opinião, compartilhada por muitos investidores, isso é uma receita para problemas, independentemente de potenciais benefícios estratégicos, que exigem foco e alinhamento para serem alcançados.

Segundo, a Estée Lauder (EL) tem trabalhado intensamente para convencer os investidores sobre seu plano de recuperação de lucros, liderado por novos executivos e já em segurança. Esse plano não previa a fusão com uma concorrente. Assim, a proposta de fusão levantou sérias dúvidas sobre a credibilidade da gestão da EL — um resultado lamentável, considerando o esforço da empresa para convencer o mercado sobre sua estratégia de crescimento e melhoria de margens.

Por que a mudança repentina de planos? Isso fez com que a gestão parecesse indisciplinada e dispersa. Por fim, a EL continua enfrentando desafios estruturais profundos, incluindo sua operação na China, a dependência de lojas de departamento nos EUA, a adesão tardia ao e-commerce e a necessidade de enxugar seu portfólio. Uma fusão com a Puig não resolveria nenhum desses problemas; pelo contrário, poderia criar novos. A empresa precisa primeiro arrumar a própria casa.

Em contrapartida, a aquisição da Kering Beauté pela L’Oréal não levanta preocupações de governança e está alinhada com a estratégia de negócios declarada da L’Oréal, que é bem compreendida pelo mercado. Embora a L’Oréal tenha pago US$ 4,6 bilhões pela divisão de beleza da Kering, esse valor é pequeno diante de seu valor de mercado de mais de US$ 240 bilhões. Isso contrasta fortemente com a EL e a Puig, que têm tamanhos muito mais próximos.

Esta última transação teria sido uma fusão, enquanto o acordo L’Oréal/Kering foi estruturalmente uma aquisição — de tamanho considerável, mas totalmente dentro da especialidade da L’Oréal. Esse é o modelo de negócios da L’Oréal, e o mercado confia na capacidade da gestão de executá-lo, mesmo em escala multibilionária.

Apesar dos desafios únicos da fusão planejada entre EL e Puig, acredito que o mercado recompensa a escala e a diversificação no setor de consumo. No entanto, os investidores rejeitam a complexidade, a distração e a diluição de margens ao avaliar esse tipo de aquisição corporativa.

Nesse sentido, penso que a EL deveria sim buscar aquisições, especialmente aquelas que tragam diversificação geográfica, de canais e de categorias. Acredito que a EL possa eventualmente expandir seu portfólio para incluir marcas de beleza e bem-estar do segmento *masstige*. Isso proporcionaria maior diversificação e abriria oportunidades significativas de escala que seriam difíceis de alcançar apenas na beleza de prestígio. A e.l.f. Beauty, por exemplo, seria um alvo interessante.

Além dessas grandes corporações de capital aberto, existem muitas marcas de beleza e bem-estar que seriam mais fortes juntas. Na verdade, dado o ambiente operacional desafiador de hoje — com custos crescentes em várias frentes, o que dificulta a alavancagem de despesas operacionais e o crescimento —, eu diria que o mercado está maduro para uma grande consolidação.

Marcas com faturamento acima de US$ 100 milhões e rentabilidade saudável poderiam formar holdings e adquirir marcas menores de alto crescimento. A Mammoth Brands está executando exatamente esse tipo de estratégia. Com vendas acima de US$ 500 milhões e boa lucratividade, essas empresas poderiam abrir capital, mas não precisam necessariamente fazer isso para ter sucesso. Tudo depende da estrutura de capital e da estratégia de crescimento.

Em uma visão macro, o crescimento por meio de aquisições é um modelo comprovado no setor de consumo. O mercado o compreende e sabe avaliar o histórico das equipes de gestão na integração de marcas. Por outro lado, fusões puras tendem a deixar os investidores nervosos, e os dados sobre se elas realmente geram valor para o acionista são mistos. Isso já foi amplamente estudado. Grandes empresas de consumo como a EL devem focar em aquisições que se alinhem às suas prioridades de crescimento, aumentem a diversificação e gerem acréscimo de margem.

Wendy Salisko — Cofundadora da WADE

: Lógica perfeita não garante uma execução perfeita. Sobrepor uma mega-consolidação a um negócio que ainda está no meio de uma reestruturação drena toda a energia para a integração, em vez de focar no mercado, além de correr o risco de os varejistas se rebelarem contra esse gigante. O mercado concordou, e ambas as ações subiram após o colapso do acordo. Os investidores não estavam entusiasmados com a combinação; estavam visivelmente nervosos. Compare com a L'Oréal e a Kering, que acertaram em cheio: transação limpa, limites claros, ninguém perdeu o foco. Esse é o modelo atual.

O tamanho costumava ser uma barreira de entrada, mas não é mais. As empresas no topo são aquelas que estão mais próximas de seus consumidores e têm a disciplina de operar com base nesses insights. Portanto, quando penso em quem realmente seria mais forte junto, não penso em lacunas de portfólio. Trata-se de quem compartilha a mesma tese de consumo, quem tem modelos econômicos compatíveis e quem pode se unir sem perder o que as tornou valiosas em primeiro lugar.

Sob essa ótica, estou acompanhando de perto a aposta da Unilever no segmento de bem-estar. Eles acabaram de adquirir a Grüns. Já são donos da Nutrafol, SmartyPants e Olly, e agora há rumores de que estão avaliando uma oferta pela Thorne de até US$ 4 bilhões. Se fecharem o negócio, terão credibilidade clínica, escala em suplementos e a infraestrutura para conectar saúde da pele, saúde capilar e bem-estar ingestível sob uma única visão de consumo.

O consumidor já compra dessa forma, adquirindo retinol e adaptógenos com a mesma mentalidade. A empresa que conseguir construir uma ponte confiável entre o bem-estar tópico e o ingestível dominará uma categoria que ainda não existe plenamente. Essa é a tese.

Isso também se conecta diretamente à mudança provocada pelos medicamentos GLP-1 (como Ozempic), que a maior parte do burburinho de M&A está ignorando. Esses consumidores estão lidando com efeitos colaterais visíveis da perda rápida de peso e estão redirecionando seus gastos de supermercado e bebidas alcoólicas para beleza, bem-estar e fitness.

Essa não é mais uma tendência isolada. É uma mudança estrutural de demanda que afeta simultaneamente cuidados com a pele, suplementos, cuidados com os cabelos e estética. A combinação de Thorne, Nutrafol e Grüns atende ao consumidor de GLP-1 em múltiplas necessidades. Ninguém mais tem essa combinação em um único portfólio. Se você é um fundador criando soluções na interseção de saúde da pele, bem-estar ingestível e credibilidade clínica, esta é a sua janela de oportunidade.

Por outro lado, a Coty é a empresa de médio porte mais exposta no mercado de beleza de prestígio atualmente, e o tempo está correndo. Enquanto isso, a Lauder chegou a planejar a venda de marcas como Too Faced, Smashbox e Dr. Jart+, embora a gigante da beleza tenha posteriormente [revertido seus planos e cancelado a venda dessas marcas importantes](https://chinacosmetics.com/pt/estee-lauder-reverte-planos-e-cancela-venda-de-marcas-importantes/). Está claro que essas marcas não precisam de uma empresa controladora maior. Elas precisam de um foco mais nítido, uma distribuição saneada e uma razão de existir em que o consumidor realmente acredite.

E enquanto as gigantes ocidentais estão ocupadas consolidando e desinvestindo, uma força competitiva totalmente diferente está construindo seu próprio caminho. A K-Beauty não está mais apenas ocupando espaço no sortimento de terceiros; ela está construindo sua própria infraestrutura. A Olive Young, principal rede de saúde e beleza da Coreia do Sul, abriu sua primeira loja nos EUA no mês passado com 400 marcas e uma parceria com a Sephora na América do Norte e na Ásia.

A parceria ideal aqui não é um conglomerado adquirindo uma marca de K-Beauty e simplesmente integrando-a ao seu sistema. É um modelo de parceria onde a marca coreana mantém seu motor de inovação e o parceiro ocidental fornece a estrutura de distribuição e margem.

O que torna uma fusão viável hoje é simples: ambos os lados conseguem identificar a capacidade que o outro traz e que eles genuinamente não conseguiriam construir sozinhos? E conseguem integrar isso sem quebrar o que já funciona? Se qualquer um dos lados estiver usando o acordo para evitar fazer seu próprio trabalho de base, o mercado perceberá. Acabamos de ver isso acontecer em tempo real.

Lindy Firstenberg — Diretora de Beleza, Saúde e Bem-Estar da AlixPartners

: Costumo me preocupar menos com as grandes corporações estratégicas e mais com as de médio porte (aproximadamente de US$ 2 bilhões a US$ 10 bilhões) que ficam presas no meio, ou com as novas estratégicas (nouveaux strategics, de aproximadamente US$ 500 milhões a US$ 2 bilhões) que acabam definhando. As de médio porte carecem de agilidade para competir com marcas em rápida expansão e não têm a força de negociação das gigantes (acima de US$ 12 bilhões). Já as novas estratégicas enfrentam dificuldades tanto com o rigor operacional quanto com a expansão internacional.

Para criar um mercado de beleza realmente forte, precisamos que as empresas estratégicas menores cresçam; precisamos que marcas de escala se unam para formar novas forças estratégicas; e precisamos que as de médio porte comecem a desafiar as gigantes. Mas, mais do que isso, esses players precisam de diversificação. L'Oréal, Unilever, Procter & Gamble, Kimberly-Clark, Henkel — todos eles são diversificados. Do outro lado da moeda, vemos uma Coty não diversificada vendendo sua divisão de consumo de massa e uma Shiseido enfrentando dificuldades semelhantes para recuperar o rumo.

Não precisamos criar mais gigantes por meio desses mega-acordos de M&A. Precisamos criar empresas de médio porte e novas estratégicas viáveis, que tenham operações fortes, diversificação de categorias e expansão internacional. Só assim teremos um mercado mais forte que gerará valor tanto para as empresas quanto para os consumidores.

Esse conceito é ainda mais importante no segmento de VMS [vitaminas, minerais e suplementos] de beleza, saúde e bem-estar. Os 10 maiores conglomerados de VMS detêm juntos menos de 25% do mercado. É um setor incrivelmente fragmentado.

Combine isso com os fortes ventos favoráveis de consumo e você terá uma oportunidade real de aproveitar o momento do mercado de VMS. As marcas próprias estão estagnadas ou perdendo participação, enquanto as marcas de marca própria estão impulsionando o crescimento. O e-commerce cresce 12% ao ano e o canal de profissionais de saúde avança 7% ao ano. Há também uma forte atuação de DTC nessa categoria, deslocando o poder do varejo tradicional.

Tudo isso mostra que precisamos de plataformas menores. O primeiro passo é estar ciente das "zonas de perigo" ao desenvolver uma nova empresa estratégica e fazê-la crescer até se tornar de médio porte. Existem muitos estudos de caso sobre por que iniciativas como Waldencast e Orveon não funcionaram. E muitos estão observando como a E.l.f. superará essas "zonas de perigo". Decifre esse enigma e os mercados gerarão significativamente mais valor coletivo.

Rich Gersten — Cofundador e Sócio-Gerente da True Beauty Ventures

: A proposta de fusão entre Estée Lauder e Puig e a aquisição da Kering Beauté pela L'Oréal mostram como o manual de M&A evoluiu. Por anos, grandes fusões eram justificadas por escala, sinergias de custos e alavancagem operacional. Esses fatores ainda importam, mas os investidores de hoje valorizam muito mais a clareza estratégica, a alocação disciplinada de capital e a confiança na capacidade de execução da gestão.

É por isso que acredito que a transação entre L'Oréal e Kering Beauté foi vista de forma tão diferente. Em vez de combinar duas grandes organizações, o acordo colocou os ativos de beleza nas mãos de uma proprietária com experiência de classe mundial na construção e expansão de marcas globais de beleza, permitindo que a Kering estreitasse seu foco na moda de luxo. Ambas as empresas saíram com prioridades estratégicas mais claras.

A proposta de combinação entre Estée Lauder e Puig foi outra história. Embora a lógica industrial fosse atraente, os investidores rapidamente focaram no risco de integração. Unir duas grandes organizações de influência familiar, com culturas, estruturas de governança e prioridades estratégicas distintas, introduziu um nível de complexidade que ofuscou os benefícios estratégicos.

Olhando para o futuro, acredito que as melhores transações de beleza simplificarão os negócios, em vez de complicá-los. Os acordos mais fortes colocarão as marcas nas mãos de proprietários que tenham uma vantagem competitiva real para operá-las, seja por meio de especialização na categoria, distribuição ou construção de marca.

Essas transações geram valor porque melhoram o foco estratégico, e não apenas porque criam uma empresa maior. Acredito que os investidores estão recompensando negócios onde ambas as empresas saem mais fortes do que antes. Essa é uma história de criação de valor muito mais atraente do que a escala por si só.

Vincenzo Carrara — Sócio-Fundador e Diretor da Carrara Advisory

: Minha visão é que a indústria da beleza está entrando em uma fase onde o foco e o design do ecossistema importam mais do que a escala pura. Durante grande parte das últimas duas décadas, as aquisições visavam principalmente expandir portfólios, entrar em novas categorias e ampliar o alcance de distribuição. Hoje, os investidores fazem uma pergunta diferente: as equipes de gestão conseguem realmente integrar esses negócios e criar valor sem adicionar complexidade excessiva?

As discussões fracassadas entre Estée Lauder e Puig destacam esse desafio. A justificativa estratégica era compreensível, mas a complexidade da integração, as diferenças culturais, as expectativas de retorno, a governança e o risco de execução pareceram superar os benefícios. Em contrapartida, transações mais estruturadas que preservam a clareza estratégica para ambas as partes podem se mostrar mais fáceis de executar.

O que acho particularmente interessante é que as combinações futuras mais atraentes podem não ser entre duas empresas de beleza. Os consumidores estão cada vez mais diluindo as fronteiras entre beleza, bem-estar, longevidade e saúde. Eles não compram por categoria; buscam resultados.

Isso cria oportunidades para combinações entre marcas de beleza, plataformas de bem-estar, serviços de longevidade, conceitos de hospitalidade e até negócios adjacentes à saúde. Uma clínica de longevidade, um retiro de bem-estar e uma marca de beleza podem ter mais sinergia estratégica do que duas empresas de beleza tradicionais competindo pelo mesmo consumidor.

A mesma dinâmica ocorre na cadeia de suprimentos (upstream). Espero ver uma consolidação crescente entre CDMOs (empresas de desenvolvimento e fabricação por contrato), laboratórios e parceiros de fabricação. As marcas buscam parceiros que possam apoiar produtos de beleza, suplementos, bem-estar médico e categorias adjacentes por meio de uma única plataforma integrada, em vez de uma rede fragmentada de fornecedores.

Portanto, as fusões com maior probabilidade de sucesso serão aquelas que resolvem a complexidade, em vez de criá-la. As empresas que ajudarem os consumidores a navegar por jornadas cada vez mais interconectadas de beleza, bem-estar e saúde por meio de um ecossistema coerente poderão, em última análise, gerar mais valor do que aquelas que simplesmente reúnem portfólios de marcas maiores.

ALEXIS AMANN — Fundadora da Playbook of Beauty

: Os mercados financeiros exigem foco e disciplina operacional. Portanto, fusões entre grandes grupos de beleza são cada vez mais improváveis, dadas as considerações financeiras, governança, portfólios sobrepostos, culturas corporativas divergentes e riscos de execução. No entanto, acredito que fusões baseadas em capacidades complementares que preencham uma lacuna real de especialização ou acesso ao mercado têm mais chances de sucesso do que fusões de portfólio que apenas reúnem uma coleção de marcas.

Por exemplo, o portfólio de maquiagem de massa da Coty pode não ser muito atraente para um grupo de beleza que busca a premiumização, mas faria total sentido estratégico para uma grande varejista que deseja internalizar o desenvolvimento e a fabricação de produtos.

Outro movimento poderia ser a aquisição de um grupo menor de beleza coreana por um player ocidental. As empresas de K-Beauty desenvolveram capacidades de formulação e inovação que muitas gigantes ocidentais ainda lutam para replicar. Combinar a capacidade de distribuição global com um forte pipeline de P&D poderia gerar valor real.

Valerie Evans — Diretora da Five Seasons Ventures

: Acho que existem várias categorias, especialmente em bem-estar, que atendem a fortes necessidades dos consumidores, mas continuam difíceis de escalar até o tamanho normalmente exigido para saídas atraentes de M&A. A saúde da mulher é um excelente exemplo. É uma categoria com forte demanda subjacente, investimentos crescentes e inovação significativa, mas as fundadoras continuam enfrentando desafios estruturais que estão fora de seu controle.

Restrições de marketing, incluindo banimentos velados (*shadow bans*) e a impossibilidade de usar terminologias precisas, somadas à dificuldade histórica de escala no varejo físico — embora isso esteja melhorando em certas redes —, tornaram o crescimento eficiente mais difícil do que em categorias adjacentes. Essas dinâmicas criam um caso muito interessante para consolidação, especialmente para reduzir a necessidade de captações de recursos dilutivas em estágios iniciais.

Combinar negócios complementares poderia destravar maior eficiência de marketing, compartilhamento de recursos de equipe, relacionamentos mais fortes com o varejo e a escala necessária para se tornarem alvos de aquisição mais atraentes — e talvez de forma mais rápida do que se fossem empresas independentes.

De forma mais ampla, estou interessada em ver se estamos iniciando uma convergência entre marcas de consumo e saúde do consumidor. A transação Kimberly-Clark/Kenvue será um caso de teste importante. Uma década atrás, muitas empresas farmacêuticas se desfizeram de seus negócios de OTC porque operavam com perfis de margem, requisitos de P&D e modelos comerciais diferentes.

Hoje, à medida que os produtos de saúde do consumidor se tornam cada vez mais baseados em ciência, há uma dúvida legítima se essas linhas começarão a se misturar novamente. Será interessante ver se a saúde do consumidor se consolidará em players especializados ou se empresas como a Unilever expandirão cada vez mais para OTC e categorias de bem-estar cientificamente comprovadas.