¿Ayudará la alianza con Ulta a revivir a Bath & Body Works?

¿Necesita Bath & Body Works, el gigante de más de 4,000 millones de dólares famoso por sus jabones aromáticos para manos, geles de ducha y velas de tres pabilos, un refuerzo para mantenerse relevante en los centros comerciales?

Ante la caída en sus ventas, la disminución de visitantes en los centros comerciales y un panorama de belleza ferozmente competitivo, la empresa parece creer que una distribución más amplia podría ser la solución. Por ello, se ha aliado con Ulta Beauty para llevar 23 de sus productos a más de 600 tiendas físicas de Ulta y a su sitio web a partir del 12 de julio.

Esta alianza llega en un momento crucial para Bath & Body Works. Tras beneficiarse de una ola de demanda durante la pandemia —que disparó sus ventas un 46%, pasando de unos 5,400 millones de dólares en 2020 a casi 7,900 millones en 2021—, la empresa no ha logrado mantener ese nivel. El año pasado, sus ingresos cayeron un 0.2% para situarse ligeramente por debajo de los 7,300 millones de dólares. En el primer trimestre de este año, las ventas disminuyeron aproximadamente un 3%, alcanzando los 1,380 millones de dólares. Para el cierre del año, se prevé una contracción de entre el 2.5% y el 4.5%, mientras la compañía continúa con sus esfuerzos de reestructuración.

Bajo el nombre de "Fórmula Primero el Consumidor" (Consumer First Formula), el plan de reestructuración de Bath & Body Works contempla simplificar su catálogo, invertir en capacidades digitales, fortalecer su programa de lealtad, expandir la distribución más allá de sus tiendas propias y reenfocarse en sus fortalezas principales: las fragancias y el cuidado corporal. La empresa ha dado marcha atrás en categorías menos exitosas como el cuidado del cabello y el aseo masculino, comenzó a vender en Amazon este año y, el año pasado, ingresó a más de 600 librerías universitarias en todo Estados Unidos.

Asimismo, Bath & Body Works está reduciendo su presencia en centros comerciales tradicionales. Actualmente, casi el 60% de sus tiendas en Estados Unidos se ubican en complejos comerciales abiertos (strip malls) y ubicaciones independientes. Su objetivo es que el 75% de su red comercial esté fuera de los centros comerciales cerrados en los próximos años. Cabe destacar que la marca opera cerca de 1,900 tiendas en Norteamérica.

Maly Bernstein, exdirectora ejecutiva de Bluemercury y quien asumió la dirección de operaciones (COO) de Bath & Body Works el año pasado, señaló en una publicación de LinkedIn que la alianza con Ulta "refleja cómo estamos dando vida a nuestra estrategia 'Fórmula Primero el Consumidor', saliendo al encuentro de los clientes donde ya compran fragancias y productos de belleza especializados, y creando nuevas formas de descubrir Bath & Body Works. También es un ejemplo clave de cómo buscamos ganar en el mercado, expandiendo nuestro alcance a través de una marca complementaria con una selección curada y diseñada específicamente para el consumidor de Ulta Beauty".

Ante estos movimientos, consultamos la opinión de diversos expertos de la industria de la belleza sobre los intentos de Bath & Body Works por reactivar su crecimiento. En nuestra serie de debates sobre el sector minorista, planteamos la siguiente pregunta a 10 ejecutivos, inversionistas, consultores y analistas de retail: ¿Cree que la alianza de Bath & Body Works con Ulta ayudará a impulsar su recuperación?

Oliver Garfield — Exdirector ejecutivo de Cos Bar

: En pocas palabras, la alianza con Ulta ayudará en los márgenes, pero no será el motor de recuperación que sugiere el titular. Empecemos por lo que Bath & Body Works hace bien: durante décadas, ha sido un minorista especializado en centros comerciales que controla toda la experiencia dentro de sus cuatro paredes (el aroma en el aire, la iluminación, la pared de productos de temporada, el vendedor que te entrega una canasta al entrar). Ese entorno es la marca.

Dentro de Ulta, la empresa cede ese control a cambio de una cabecera de góndola o un exhibidor curado. El riesgo real es que una oferta diseñada para la inmersión sensorial y la compra por impulso se reduzca a un estante más por el que los compradores pasan de largo. El valor de marca juega a su favor (el logotipo es icónico y la gente lo reconocerá al instante), pero el reconocimiento en un estante no equivale a la experiencia que generó esa lealtad en primer lugar. Al final, detalles tan sutiles como el diseño del empaque o si un cabezal de bomba puede decidir la recompra influyen directamente en la experiencia del consumidor fuera de su tienda física tradicional.

Desde el punto de vista de las ventas puras, es un movimiento inteligente y de bajo riesgo. Estar en más de 600 de las tiendas con mejor rendimiento de Ulta, en su tienda en línea y ante una base de lealtad de más de 40 millones de miembros expone a la marca a un enorme grupo de compradores de belleza que hoy no alcanza. Además, los ingresos por ventas al mayoreo se suman a sus canales de tiendas propias y de venta directa al consumidor (DTC), en lugar de canibalizarlos.

Incluso hay un beneficio potencial para la salud de la marca que vale la pena observar. Bath & Body Works ha acostumbrado a sus clientes a promociones casi constantes; el entorno más ordenado y enfocado en la lealtad de Ulta podría presentar la marca a un consumidor dispuesto a pagar el precio completo.

Sin embargo, dudo que esto sea un motor definitivo de reestructuración. La estrategia "Fórmula Primero el Consumidor" se trata fundamentalmente de reactivar la innovación de productos, la novedad y la disciplina de precios, problemas que deben resolverse desde el desarrollo de productos en sus propias tiendas y canales DTC, no agregando un canal de distribución. El canal de mayoreo puede aportar ingresos adicionales reales, pero para una empresa de este tamaño, una selección curada y con menor control en 600 tiendas es una táctica de ventas, no una solución de fondo para los desafíos del negocio. Creo que es el paso correcto, pero no hay que confundirlo con el punto de inflexión de su recuperación.

Neil Saunders — Director general de Retail en GlobalData

: Bath & Body Works no es un mal minorista ni una mala marca. Su principal problema es que lidera muchas de las categorías en las que compite, como geles de ducha y velas. Tener una alta participación de mercado plantea dos desafíos: dificulta el crecimiento incremental y convierte al negocio en el blanco de sus competidores.

Ese grupo de competidores se ha ampliado en los últimos años para incluir a una infinidad de pequeños vendedores en plataformas como Amazon y TikTok Shop. Aunque sus mordidas individuales a la participación de Bath & Body Works parezcan pequeñas, colectivamente tienen un gran impacto. En un entorno donde incluso los gigantes de la belleza con ventas millonarias envidian a marcas de bajo costo por su agilidad, Bath & Body Works necesita encontrar formas de posicionarse ante más clientes y aumentar su volumen de ventas.

Las ventas al mayoreo son la ruta obvia para lograrlo, algo que iniciaron al vender en Amazon. Ulta es el paso más reciente en esta estrategia y tiene el potencial de ampliar el alcance de la marca. Sin embargo, las líneas de productos que lleven a Ulta deben adaptarse a ese consumidor, lo que implica destacar conceptos como la belleza limpia, formulaciones avanzadas y soluciones científicas para el cuidado de la piel. Bath & Body Works cuenta con algunos de estos atributos y busca profundizarlos, pero un enfoque específico para cada canal será crítico para el éxito.

Rose Hamilton — Fundadora y directora ejecutiva de Compass Rose Ventures

: La alianza con Ulta puede ayudar a la recuperación de Bath & Body Works, pero no simplemente por sumar 600 puntos de venta. La marca no tiene un problema de reconocimiento; el verdadero desafío es la percepción que el consumidor tiene de ella.

Para muchos compradores, la marca sigue asociada con ir al centro comercial, buscar promociones, comprar regalos de última hora o conseguir velas de tres pabilos. Aunque son asociaciones poderosas, también pueden ser limitantes si Bath & Body Works busca proyectarse como una marca más moderna, relevante en el sector de la belleza y menos dependiente de las ofertas constantes.

Por eso Ulta resulta interesante: le otorga a Bath & Body Works un tipo de validación diferente. Coloca a la marca junto a las rutinas de belleza cotidianas, la exploración de fragancias y la reposición de productos de cuidado corporal, frente a un comprador que tal vez no tenía planeado visitar una tienda de Bath & Body Works ese día.

Esto puede motivar al consumidor a reconsiderar la marca, lo cual es mucho más valioso que el simple alcance. No obstante, la selección de productos debe ser muy disciplinada. Si Bath & Body Works traslada demasiada de su agresiva dinámica promocional a Ulta, la alianza corre el riesgo de convertirse en más distribución sin un verdadero reposicionamiento.

Habrá que vigilar si Ulta atrae a un comprador incremental, si fomenta una política de precios más saludable y si aporta credibilidad a Bath & Body Works en el sector de la belleza, sin perder la accesibilidad emocional que la hizo exitosa en primer lugar. Así que sí, esto puede ayudar, pero la prueba de fuego no será el aumento de ventas en 600 tiendas, sino si estas logran que el consumidor vea a Bath & Body Works con otros ojos.

Rich Gersten — Cofundador y socio director de True Beauty Ventures

: La alianza entre Ulta y Bath & Body Works representa una oportunidad estratégica muy atractiva, pero su éxito dependerá en última instancia de la capacidad de la marca para convertir esa mayor exposición en demanda real por parte de los consumidores.

Bath & Body Works ya posee una de las redes de tiendas físicas más grandes en el sector de la belleza y goza de un fuerte reconocimiento de marca. El reto actual no es la distribución, sino mantener la relevancia en una categoría definida por la innovación constante, el lanzamiento de nuevas marcas y la rápida evolución de las preferencias de los consumidores. Ulta le brinda acceso a un comprador de belleza sumamente activo y le ofrece la oportunidad de presentarse ante consumidores que, de otro modo, no visitarían sus tiendas.

El momento también es propicio. Las fragancias siguen siendo una de las categorías más fuertes en la industria de la belleza, y Bath & Body Works tiene la oportunidad de aprovechar ese impulso al exhibir su oferta en un destino donde los consumidores buscan y descubren activamente nuevos aromas.

En el fondo, esta alianza no se trata solo de sumar otro punto de distribución, sino de la adquisición de nuevos clientes. Si Bath & Body Works logra utilizar a Ulta para generar un nuevo entusiasmo en torno a la marca y dar a las nuevas generaciones una razón de peso para elegir sus productos frente a una competencia cada vez más saturada, considero que esta alianza podría convertirse en un pilar clave para su reestructuración general.

Lane Barrocas — Consultor de Retail de Belleza

: La entrada de Bath & Body Works a Ulta tiene el potencial de ser muy significativa, pero no por las razones que la mayoría señala. El valor real no radica en el alcance incremental, sino en la oportunidad de reestructurar a fondo su estado de resultados (P&L).

El mayor desafío de la marca hoy en día no es la demanda, sino el tráfico de clientes. Con aproximadamente 1,780 tiendas en Estados Unidos, de las cuales cerca del 40% siguen estando en centros comerciales cerrados, Bath & Body Works sufre de una sobredistribución en un canal que ya no genera el volumen de antes.

La firma de análisis Jefferies señala que el 63% de las tiendas de Bath & Body Works se encuentran a menos de un kilómetro y medio de un Ulta, lo que interpretan como un riesgo de canibalización. Yo veo ese traslape como una oportunidad estratégica. Ulta representa el tráfico de belleza más productivo de Estados Unidos, especialmente en fragancias, donde registran crecimientos de doble dígito alto. En muchos sentidos, Ulta no es solo un nuevo canal de distribución; es una corrección de tráfico.

El segundo factor es el cambio en la mezcla de canales que ya está en marcha. El valor promedio por unidad (AUR) de Bath & Body Works oscila entre los 8 y 16 dólares, un rango de precios donde la rentabilidad del canal de venta directa al consumidor (DTC) se ve muy presionada. Los altos costos de preparación y empaque de pedidos, los subsidios de envío, las tarifas de plataformas de comercio electrónico y el bajo valor del carrito de compra reducen drásticamente el margen de contribución. Por esta razón, la "aceleración digital" suena atractiva pero es difícil de escalar de manera rentable para marcas de consumo masivo.

Ulta absorbe esa carga operativa. Ellos consolidan el carrito de compra, establecen el monto mínimo para envío gratis, combinan el bajo AUR de Bath & Body Works con productos de prestigio de mayor valor y asumen el riesgo del inventario desde el inicio. Este es el mismo manual de estrategia que hemos visto en marcas como el gigante del maquillaje e.l.f., Sol de Janeiro, Native y Dr. Teal's: firmas que mantienen su canal DTC para la lealtad y el storytelling, pero no dependen de él para sostener su estado de resultados. Bath & Body Works no abandonará el canal DTC, pero dejará de depender de él como su motor de crecimiento, dejando que Ulta asuma el rol de canal de volumen rentable.

El impacto verdaderamente profundo de esta alianza es que le permite a Bath & Body Works optimizar su sobredimensionada red de tiendas. No puede sanear sus finanzas sin ajustar su base de tiendas físicas, ya que cientos de sus ubicaciones en centros comerciales operan en el punto de equilibrio o con pérdidas. Jefferies confirma que la empresa busca tener el 75% de sus tiendas fuera de los centros comerciales cerrados (frente al 60% actual), pero esa transición es costosa y lenta si se realiza en solitario.

Ulta cambia la ecuación. Con un 63% de traslape geográfico, Bath & Body Works puede cerrar tiendas de bajo rendimiento en centros comerciales cerrados, clausurar ubicaciones cercanas a Ulta donde este último ya domina la categoría de baño y cuerpo, y reducir su presencia en complejos comerciales abiertos que ya no justifiquen el costo operativo. Ulta se convierte en el puente que le permite a Bath & Body Works reducir su red física sin encoger la marca, siendo esta la palanca estructural más importante de su recuperación.

Además, Ulta funcionará como el motor de gestión de inventarios de Bath & Body Works, un beneficio financiero silencioso pero sumamente potente. Los puntos críticos de la operación de Bath & Body Works hoy incluyen el inventario de temporada rezagado, el exceso de unidades, los productos de baja rotación y una fuerte dependencia de las promociones para liquidar mercancía. Ulta resuelve todo esto. Con eventos como sus "21 Días de Belleza", programas de lealtad, campañas de regalos y dinámicas de venta cruzada digital, Ulta ofrece una vía rápida y segura para movilizar inventario sin erosionar el valor de la marca. Le da a Bath & Body Works algo que nunca antes había tenido: un mecanismo de liquidación nacional que protege su prestigio.

Entonces, ¿ayudará esta alianza a la recuperación de Bath & Body Works? Sí, pero solo si se aborda como una reestructuración estructural y no como un simple canal de ventas adicional. Bath & Body Works no necesita nuevos clientes para sanear su estado de resultados; necesita menores costos de arrendamiento, menos gasto en mano de obra, menor inversión de capital, una mayor proporción de ventas al mayoreo, mayor rotación de inventario y menos tiendas en centros comerciales cerrados. Ulta facilita todo eso. No es la recuperación en sí, sino el facilitador de la misma.

Lara Schmoisman — Fundadora y directora ejecutiva de The Darl

: Desde la perspectiva de la construcción de marca y el crecimiento, esta alianza es una clase magistral de expansión agresiva de distribución, pero funciona más como una inyección de adrenalina que como una cura permanente para los desafíos estructurales del retail. En el papel, colocar a Bath & Body Works en 600 tiendas de Ulta es una jugada brillante de penetración de mercado que resuelve de inmediato su dilema físico más urgente: la caída de visitantes en los centros comerciales tradicionales.

Al integrarse en el ecosistema minorista de Ulta, están aprovechando un tráfico de consumidores con alta intención de compra, colocando sus productos directamente en el "carrito de belleza" de personas que ya están decididas a gastar. Esto genera una venta cruzada muy fluida y de baja fricción, donde un cliente que busca cuidado capilar de prestigio o cosméticos premium puede agregar fácilmente una vela de alto margen o una crema corporal a su carrito por mero impulso.

Desde el punto de vista del valor de marca, la verdadera mina de oro no es solo el espacio físico en los estantes, sino el acceso inmediato a los datos de lealtad del programa Ultimate Rewards de Ulta. Esta alianza le permite a Bath & Body Works captar a un perfil de consumidor de belleza joven y muy activo, que tal vez ya superó la nostálgica experiencia del centro comercial pero que está listo para reconectarse con la marca tanto digital como físicamente. Además, años de depender de agresivos ciclos promocionales (como sus famosas ventas de "Compra 3 y llévate 3 gratis") han diluido un poco la percepción de valor de la marca con el tiempo.

Ubicar su nueva selección curada junto a marcas premium y en tendencia dentro de las tiendas de Ulta eleva de manera natural la percepción del consumidor, ofreciéndoles un entorno de prestigio para exhibir sus innovaciones de producto.

Sin embargo, como estratega de crecimiento, la pregunta clave es si este movimiento generará un crecimiento incremental real o si simplemente provocará una canibalización de clientes. El verdadero éxito de este plan dependerá de si la alianza atrae a segmentos de consumidores completamente nuevos, o si solo traslada a los compradores leales de las tiendas independientes de Bath & Body Works hacia los pasillos de Ulta.

Si un consumidor decide comprar su fragancia favorita en Ulta en lugar de caminar unos metros más en el centro comercial hacia la tienda propia de la marca, Bath & Body Works estará cediendo una parte de su margen minorista a la comisión de Ulta sin expandir realmente su participación de mercado general. Sin duda, este movimiento proporcionará el repunte inmediato en los ingresos que necesitan para impulsar su recuperación y ganar tiempo frente a los inversionistas.

No obstante, los nuevos canales de distribución solo pueden ocultar los problemas de ejecución por un tiempo limitado. Para que esta alianza se traduzca en un crecimiento sostenible a largo plazo, la marca debe cumplir con la innovación real prometida en su "Fórmula Primero el Consumidor", ya que un cambio de ubicación en el estante no puede compensar la falta de novedades genuinas una vez que pase el entusiasmo inicial.

Tina Bou-Saba — Fundadora de CXT Investments

: Debo confesar que esta alianza me desconcierta un poco. No porque sea una mala idea, sino porque me parece poco probable que tenga un impacto significativo para Bath & Body Works. La marca goza de un fuerte reconocimiento y cuenta con unas 1,800 tiendas en Estados Unidos, por lo que no le falta espacio comercial. Por lo tanto, la empresa debe creer que aliarse con Ulta la expondrá a nuevos clientes y le dará credibilidad ante aquellos que ya la conocen pero que no necesariamente compran ahí.

Sin embargo, esto no parece alinearse del todo con las prioridades de su estrategia "Fórmula Primero el Consumidor". Además, dada la enorme variedad de marcas en las tiendas de Ulta, es poco probable que esto represente una oportunidad de negocio masiva para Bath & Body Works. La compañía debe estar apostando a que los compradores de Ulta conozcan, prueben y compren sus productos allí, para luego realizar sus compras futuras directamente en los canales propios de Bath & Body Works. En ese escenario, su presencia en Ulta funcionaría más como un generador de prospectos (lead gen) para sus propias tiendas y sitio web.

No es una mala idea, pero me cuesta verla como un motor de negocio relevante. Preferiría ver a Bath & Body Works enfocada en la innovación de productos, el merchandising y la experiencia del cliente en sus propias tiendas. El débil desempeño de la compañía durante un ciclo tan fuerte para la categoría de fragancias sugiere serios problemas de ejecución o errores de liderazgo en los últimos años, y no veo cómo vender en Ulta pueda solucionar eso.

Stephen Letourneau — Director de operaciones y director de marca de BFYW

: Aquí en Columbus, Ohio, Bath & Body Works ocupa un lugar muy especial en nuestros corazones, y todos apoyamos la evolución de la marca. Quienes no nacieron antes del año 2000 difícilmente entenderán la revolución cultural que esta marca desató. La tendencia de combinar aromas como Juniper Breeze y Country Apple, el furor de las esponjas Scrubby Buddies para el baño y, por supuesto, la elegante transición cuando se aliaron con Ian Ginsberg de C.O. Bigelow para traer la esencia de Nueva York a Columbus.

A medida que abrían nuevas tiendas, el regalo más codiciado siempre venía envuelto en ese característico listón con patrón de cuadros (gingham). La marca evolucionó rápidamente hacia las velas, creando eventualmente White Barn Candle Co., y expandiéndose para abrir la tienda C.O. Bigelow de Columbus en el centro comercial Easton Town Center. La compañía estaba lista para ser la marca de referencia de otra generación.

Pero luego vimos caer su popularidad social y, en consecuencia, el valor de sus acciones. Pasó de ser pintoresca y elegante a convertirse en mercancía de centro comercial abierto en cuestión de instantes. No fue un gran escándalo como el de Abercrombie ni un problema de calidad de producto; fue como si hubieran decidido dejar de ser divertidos e inventivos.

Tras el lanzamiento (y afortunadamente retiro) de su colección de maquillaje, hubo una prometedora alianza para transformar las tiendas en centros de spa que nunca llegó a materializarse. Al dejar de ser el referente de lo sofisticado, las alianzas se desvanecieron y la colección principal se estancó. Los consumidores ya no querían combinar aromas ni oler a Sweet Pea o Cucumber Melon. Mientras las tendencias de fragancias evolucionaban, el marketing de la empresa se quedó atrás. Al final, ni toda la loción corporal con brillos del mundo pudo salvar a la marca.

Con Ulta, este es un movimiento astuto para una marca que busca reinventarse. Ulta tiene los datos de los consumidores, el equipo de Bath & Body Works tiene la experiencia y hay un grupo de innovadores esperando la oportunidad de evolucionar. Para que la alianza funcione, Ulta debe compartir su conocimiento del consumidor para educar al equipo de Bath & Body Works sobre lo que busca la próxima generación.

Bath & Body Works, por su parte, debe dar libertad a su equipo de innovación para evolucionar, manteniendo la calidad que forma parte del ADN de la marca. Deben permitirle madurar, y Ulta debe dejarla destacar con una oferta de productos que sus consumidores realmente quieran comprar. No pueden ser solo aromatizantes de ambientes y jabones con brillos.

Si logran curar una colección de aromas divertidos junto con algunas de las sofisticadas líneas de aromaterapia que C.O. Bigelow aportó a su catálogo, el éxito está asegurado. Considerando la fuerte nostalgia por los años 90 que se vive actualmente, Bath & Body Works y Ulta están en una posición ideal para generar un gran impacto en el mercado.

Kelly St. John — Fundadora y directora ejecutiva de KSJ Collective

: Creo que la alianza puede ayudar, pero solo si Bath & Body Works ve a Ulta como algo más que un simple canal de distribución al mayoreo.

La mayor oportunidad reside en el reposicionamiento. Bath & Body Works es una marca sumamente poderosa, pero también ha acostumbrado a muchos consumidores a comprar únicamente durante promociones, lanzamientos de temporada o para abastecerse en volumen. Ulta le ofrece la oportunidad de presentarse en un entorno enfocado primordialmente en la belleza, donde el comprador ya está predispuesto al descubrimiento, al diseño de rutinas y a adquirir productos de mayor valor. Esto es crucial en un momento en que el cuidado corporal se está premiumizando y los consumidores diseñan sus rutinas corporales con el mismo nivel de atención que dedican al cuidado de la piel del rostro.

En KSJ Collective estamos observando un excelente desempeño de las marcas de cuidado corporal en el marketplace de Ulta, y también vemos que el minorista está evaluando marcas de esta categoría para futuras oportunidades en tiendas físicas hacia 2027 y más allá. Esto me indica que la cadena está apostando de manera muy decidida por el cuidado corporal de prestigio.

Bath & Body Works tiene toda la legitimidad para competir ahí porque ya domina el segmento de cuidado corporal enfocado en fragancias en la mente del consumidor, pero deberá ser muy cuidadosa con su selección de productos. El comprador de Ulta responderá mejor a productos que se sientan curados, sensoriales y relevantes para la belleza, no a una simple réplica de la experiencia de sus tiendas de centro comercial.

Así pues, considero que esto puede apoyar la recuperación al ampliar el alcance, modernizar la credibilidad de la marca en el sector de la belleza y crear un nuevo canal de descubrimiento. Sin embargo, solo aportará un valor real si Bath & Body Works aprovecha la alianza para elevar la experiencia del consumidor y reducir su dependencia del tráfico impulsado por descuentos.

Alexzndra Sylvia — Socia de Belleza y Bienestar en Mercenary Beauty

: Creo que esta alianza puede ayudar a acelerar la recuperación de Bath & Body Works. Sin duda, no le vendrá mal.

Los ingresos por ventas al mayoreo por sí solos no cambiarán drásticamente la trayectoria de Bath & Body Works. La verdadera oportunidad radica en la adquisición de clientes. Ulta le da acceso a un consumidor más joven y enfocado en la belleza, al tiempo que eleva la percepción de la marca y expande su alcance fuera de los centros comerciales tradicionales, llevándola a un entorno de belleza diseñado para el descubrimiento.

Identifico tres razones por las que este es un movimiento inteligente:

1. Se están uniendo al bando ganador.

Mientras Bath & Body Works se ha quedado rezagada frente al mercado, Ulta sigue registrando ventas comparables positivas. Si buscas reactivar el crecimiento, aliarte con un minorista líder es una estrategia sumamente acertada. Además, esto impulsa la estrategia de Bath & Body Works de reducir su dependencia del tráfico de los centros comerciales sin necesidad de abrir más tiendas propias.

2. La selección curada es la verdadera oportunidad.

La frase que más me llamó la atención fue "una selección curada y diseñada específicamente para el consumidor de Ulta Beauty". Esa es la clave para que esta alianza funcione. Ulta destaca por encontrar el equilibrio perfecto entre la nostalgia y las tendencias actuales.

Para muchos millennials, Bath & Body Works fue nuestra introducción al mundo de las fragancias; coleccionábamos lociones corporales, cremas y geles de ducha a juego con aromas como Sweet Pea y Cucumber Melon. Hoy en día, el consumidor de la generación Z comparte una obsesión similar por construir "armarios de fragancias", combinar aromas (layering) y coleccionar las últimas fragancias gourmand. Una selección cuidadosamente curada puede conectar con ese mismo comportamiento de colección, combinando los favoritos icónicos con los productos estrella actuales, logrando que Bath & Body Works se sienta nostálgica y, al mismo tiempo, completamente relevante.

3. Es una cuestión de relevancia, no de reconocimiento.

Bath & Body Works no tiene un problema de reconocimiento de marca, sino de relevancia. Ulta ayuda a reposicionar la marca dentro del panorama actual de la belleza y a presentarla nuevamente a consumidores que no han entrado a una de sus tiendas —o salido de ella oliendo a 13 fragancias distintas— desde principios de la década de dos mil.

Como en cualquier alianza comercial, el éxito dependerá de la ejecución. Si se le trata simplemente como una cuenta de mayoreo más, el impacto será limitado. Pero si Bath & Body Works utiliza a Ulta como una plataforma de adquisición de clientes y construcción de marca, podría convertirse en una de las decisiones más inteligentes de su estrategia de recuperación.