La métrica LTV:CAC que impulsó a Grüns y los errores al calcularla

El éxito que llevó a la marca de suplementos en gomitas Grüns a alcanzar una valoración cercana a los 1,200 millones de dólares tras su adquisición por Unilever no se debió únicamente a la formulación del producto. En el fondo de su estrategia se encuentra el enfoque riguroso en una métrica heredada del sector de software que se ha convertido en el estándar de oro para los bienes de consumo empaquetados (CPG): la meta de lograr un ratio de tres a uno entre el valor de vida del cliente y el costo de adquisición de clientes (LTV:CAC).

Sin embargo, las cifras pueden ser engañosas. Muchas marcas aspiran al codiciado ratio LTV:CAC de 3:1 de Grüns, pero la métrica solo es útil si las premisas sobre las que se calcula cuentan con la suficiente solidez. Los elementos que se integran en el costo de adquisición de clientes (CAC), lo que se considera valor de vida del cliente (LTV) e incluso la conveniencia de esta métrica varían según la categoría, el modelo de negocio y la etapa de desarrollo de la empresa.

Alinear estos supuestos con las mejores prácticas de la industria resulta indispensable en un entorno donde los inversionistas priorizan la rentabilidad sobre el simple dinamismo de ventas, y donde el alza constante en los costos de adquisición dificulta mantener la solidez de la unidad económica. Ayal Pascal, experto del sector, estima que los costos de adquisición de clientes en la industria de la belleza aumentaron entre un 25% y un 40% tan solo en 2025. Pascal ubica el CAC promedio del sector entre 50 y 60 dólares combinando captación pagada u orgánica, aunque puede oscilar entre 35 y más de 120 dólares según la categoría y el precio del producto.

Calcular mal estas variables puede llevar a las marcas a tomar decisiones erróneas en materia de presupuesto de marketing, fijación de precios y estrategia de producto. Además, corren el riesgo de presentar un panorama distorsionado ante los inversionistas o mostrarse menos atractivas de lo que realmente son.

En términos sencillos, el ratio LTV:CAC compara el dinero que una marca espera obtener de un cliente a lo largo del tiempo frente al costo de captarlo. Un ratio de 3:1 significa que por cada dólar invertido en adquirir un cliente, la empresa obtiene tres dólares de valor de vida útil, un umbral considerado señal de crecimiento rentable.

El problema en el cálculo del CAC

Uno de los mayores puntos de divergencia radica en los conceptos que se incluyen dentro del costo de adquisición de clientes. A lo largo de su trayectoria, Ayal Pascal, responsable de la división de belleza en la consultora y aceleradora Bold Brands Co. y autor del boletín «Beauty MarketingIQ», ha escuchado a numerosos fundadores afirmar que sus marcas superan con holgura el objetivo de 3:1. Sin embargo, tras analizar el desglose de sus cálculos, la realidad suele ser muy distinta.

«Me dicen: "En realidad estamos por encima de 3:1, estamos en 4:1 o 5:1"», explica Pascal. «Pero cuando pregunto qué están incluyendo en el costo de adquisición, la mayoría menciona únicamente la inversión publicitaria en Meta o el presupuesto de marketing de resultados global, lo que genera una cifra superficialmente atractiva».

De acuerdo con Pascal, muchas firmas calculan el CAC dividiendo el gasto publicitario pagado de un periodo entre el número de clientes captados en ese mismo lapso. El especialista sostiene que este método subestima el costo real de adquisición, ya que omite diversos gastos operativos indispensables para atraer a esos consumidores.

Pascal propone una visión más integral del costo de adquisición e incluye otros factores determinantes en la captación de clientes. Las comisiones de afiliados son un ejemplo clave, además de los honorarios de agencias y los costos de producción creativa.

Rich Gersten, cofundador y socio director de la firma de inversión en belleza y bienestar True Beauty Ventures, comenta que una de las primeras preguntas que plantea a los fundadores parece sencilla: «¿Cuál es su CAC combinado (blended CAC)?». En su publicación en Substack «Notes From a Beauty Deal Junkie», señala que los fundadores suelen responder con las métricas de rendimiento de Meta o Google, lo que evidencia la tendencia a confundir las métricas de un canal específico con el costo total de adquirir clientes. Para las empresas que analizan si conviene recurrir a deuda frente a capital para financiar marcas de belleza en crecimiento, contar con métricas transparentes como el CAC combinado es crucial para convencer a los inversionistas.

Gersten sostiene que no existe una metodología universalmente aceptada para calcular el CAC, pero enfatiza que las marcas deben mantener un marco lógico, transparente y constante en el tiempo. Al igual que Pascal, se inclina por un CAC «combinado» que incorpore los costos de marketing más allá de la pauta pagada siempre que contribuyan a la captación de clientes. Además de la inversión en medios, añade comisiones de afiliados, tarifas de agencias y producción creativa. Según el contexto, también puede considerar campañas pagadas con creadores de contenido, descuentos, sueldos del equipo de marketing y licencias de software.

El desglose del CAC en Grüns fue mucho más exhaustivo. La marca empleó lo que su fundador, Chad Janis, definió como un CAC «completamente cargado» (fully burdened), el cual superó la pauta pagada e incluyó comisiones de afiliados, producción creativa y prácticamente cualquier gasto vinculado a la captación de clientes. Pascal sostiene que esta rigurosa metodología hizo que la viabilidad económica de la empresa fuera extraordinariamente transparente y, en última instancia, más atractiva para los compradores. Como referencia en operaciones de gran escala en el sector de salud y bienestar, operaciones como la compra donde Procter & Gamble adquirió Thorne por 3,800 millones de dólares demuestran el alto interés estratégico por marcas con modelos económicos sólidos y repetitivos.

Las complejidades del LTV

El cálculo del LTV entraña una subjetividad similar. Pascal observa que las marcas suelen comenzar extrayendo reportes de cohortes de clientes en plataformas de comercio electrónico como Shopify. Evalúan el gasto medio de un cliente durante un periodo determinado y asumen esa cifra como el valor de vida del cliente. Por ejemplo, si el cliente promedio gasta 480 dólares en 12 meses, comparan esos 480 dólares con el CAC para obtener el ratio.

Pascal considera que este procedimiento resulta insuficiente. Recomienda calcular el LTV a partir de las ventas netas en lugar de las ventas brutas, deduciendo descuentos y devoluciones antes de restar el costo de los productos vendidos (COGS). El resultado es un LTV basado en la ganancia bruta y no en los ingresos totales. Esta fue precisamente la metodología adoptada por Grüns, cuyo LTV «completamente cargado» se fundamentó en la utilidad bruta en lugar de la facturación bruta.

El horizonte temporal para medir el LTV es otro objeto de discusión. Pascal considera que contar con al menos 12 meses de datos por cohortes ofrece una base sólida para proyectar el LTV, aunque reconoce que muchas empresas en etapa inicial carecen de un historial tan prolongado. En tales casos, establece un límite máximo de CAC basado en los datos disponibles —incluso si son de solo siete meses— y realiza proyecciones utilizando referentes de retención construidos tras años de análisis en la industria de la belleza.

Los informes de cohortes de clientes son valiosos porque revelan la frecuencia con la que los consumidores vuelven a comprar, aportando los datos de retención esenciales para sostener el LTV. «El punto crucial no es cuántos meses de datos se poseen», señala Pascal. «La clave es si la curva de retención justifica realizar una proyección a tan largo plazo».

Drew Fallon, cofundador y director ejecutivo de la plataforma de análisis financiero Iris Finance, fundamenta igualmente su marco de LTV en la retención de clientes. En una publicación reciente en X (antes Twitter), explica su regla general: las marcas que conservan al menos un 10% de los ingresos de una cohorte tras 12 meses pueden extender la medición del LTV a 24 meses. Aquellas que retienen al menos un 5% a los 24 meses pueden ampliar la proyección a 36 meses. Por el contrario, si una marca solo conserva cerca del 5% de los ingresos de la cohorte al cabo de 12 meses, Fallon advierte que no debe respaldar su CAC contra un LTV a 36 meses, ya que el retorno previsto podría no concretarse jamás.

La expansión de canales más allá del modelo de venta directa al consumidor (DTC) añade complejidad a la medición del LTV:CAC. El seguimiento de los costos de adquisición y del valor de vida se vuelve considerablemente más difícil cuando los consumidores transitan indistintamente entre la tienda en línea propia, Amazon y los socios de la venta minorista o tiendas físicas.

Otra métrica a la que Pascal presta especial atención es el periodo de recuperación del CAC (CAC payback), es decir, la rapidez con la que una marca recupera el dinero invertido en captar a un cliente. Considera que un plazo de recuperación inferior a tres meses es excepcional, menos de seis meses es saludable y más de 12 meses evidencia problemas de flujo de caja, independientemente de lo que sugiera un LTV proyectado. Gersten también coincide en su publicación de Substack en que prefiere un periodo de recuperación inferior a tres meses.

Los límites del ratio 3:1

No todas las categorías en el sector de la belleza deben optimizar sus metas bajo el mismo indicador de 3:1. Pascal señala que los ciclos de reposición, los márgenes brutos y los hábitos de compra varían según la categoría, lo que resta utilidad a un punto de referencia único. La meta de 3:1 funciona en segmentos como suplementos, cuidado de la piel y cuidado del cabello, pero resulta menos aplicable al maquillaje y las fragancias, donde la recompra es menos frecuente. En estas últimas áreas, la rentabilidad del primer pedido suele ser un indicador de desempeño financiero más representativo.

La etapa de crecimiento de la empresa también influye. Las marcas emergentes suelen dar prioridad a demostrar la demanda de los consumidores y la repetición de compra. En cambio, las empresas consolidadas y de mayor escala pueden optimizar sus operaciones con mayor rigor en función del LTV:CAC y de los periodos de recuperación.

Gersten enfoca su atención en la rentabilidad del primer pedido y en los plazos de recuperación durante las fases iniciales de una marca. «La rentabilidad en la primera orden proporciona una indicación inmediata de si la adquisición de clientes está guiando al negocio hacia un modelo económico sostenible, en lugar de depender de compras futuras que podrían no concretarse», afirma.

El ratio LTV:CAC no es una métrica estática. Pascal explica que las marcas pueden optimizarlo mediante tres palancas clave: elevar el valor promedio del pedido, incrementar la recompra y mejorar los márgenes brutos. Reducir los costos de adquisición mediante mejores contenidos creativos, una compra de medios más eficiente y mayores tasas de conversión permite fortalecer la ecuación.

La educación al cliente desempeña un papel central. En el segmento de cuidado de la piel, las marcas pueden acelerar el ciclo de reposición al orientar a los consumidores sobre la aplicación del producto tanto por la mañana como por la noche. «Muchas firmas basan su crecimiento en consumidores informados o "skintellectuals"», aclara Pascal. «A medida que una marca busca expandirse más allá de ese núcleo experto, la labor de educación resulta aún más indispensable».

No todas las marcas deben perseguir ciegamente un ratio de 3:1. Aunque Pascal, Gersten y Fallon enfatizan aspectos distintos del LTV:CAC, coinciden en una conclusión fundamental: las marcas deben establecer supuestos realistas que reflejen adecuadamente los costos de adquirir y atender a sus clientes. El objetivo final es alcanzar una comprensión honesta de la unidad económica de la empresa, no maquillar las cifras para impresionar al mercado.