Como a Grüns usou a métrica LTV:CAC para vender por US$ 1,2 bilhão

Foi muito mais do que uma goma de suplementação saborosa e nutritiva que fez a Grüns ser avaliada em cerca de US$ 1,2 bilhão na venda para a Unilever. Por trás do sucesso da marca estava o foco obstinado em um indicador herdado do setor de software que se tornou uma obsessão para o mercado de bens de consumo embalados (CPG): a meta de uma relação de 3:1 entre o valor do tempo de vida do cliente e o custo de aquisição de clientes (LTV:CAC). Essa transação no segmento de suplementos reflete o apetite de grandes conglomerados por marcas de alta rentabilidade, semelhante ao movimento de aquisição de marcas em que a P&G adquiriu a Thorne por US$ 3,8 bilhões para expandir saúde pessoal.

No entanto, números podem enganar. Diversas marcas buscam alcançar a almejada proporção de 3:1 de LTV:CAC, mas essa métrica só é relevante se baseada em premissas rigorosas. O que entra na conta do custo de aquisição, o que se considera como valor de tempo de vida do cliente e até mesmo se a proporção LTV:CAC é o indicador mais adequado variam de acordo com a categoria, o modelo de negócios e o estágio da empresa.

Alinhar essas premissas com as melhores práticas tornou-se indispensável no atual cenário, em que investidores priorizam a lucratividade em detrimento do crescimento acelerado de vendas, enquanto a alta nos custos de marketing dificulta a preservação de uma economia unitária saudável. Pascal estima que os custos de aquisição de clientes na indústria da beleza aumentaram entre 25% e 40% apenas em 2025. Ele calcula que o CAC médio no segmento de beleza varie entre US$ 50 e US$ 60 combinando mídias pagas e orgânicas, podendo ir de US$ 35 a mais de US$ 120 dependendo da categoria e da precificação do produto.

Erros na matemática levam marcas a tomarem decisões equivocadas na alocação de verba de marketing, na precificação e na estratégia de portfólio. Além disso, podem apresentar uma visão distorcida aos investidores. Essa disciplina de métricas e estrutura financeira é decisiva para a sustentabilidade do negócio, um tema central também nos prós e contras do endividamento para fundadores de beleza.

De forma simples, a relação LTV:CAC compara a receita total esperada de um cliente ao longo do tempo com o custo para conquistá-lo. Uma proporção de 3:1 significa que cada dólar investido na aquisição traz três dólares em retorno de valor gerado, um patamar visto como indicador de crescimento lucrativo.

O problema no cálculo do CAC

Uma das maiores variáveis da equação é o que as marcas incluem no custo de aquisição de clientes. Ao longo dos anos, Ayal Pascal, líder do segmento de beleza na consultoria e aceleradora Bold Brands Co. e autor do Substack “Beauty MarketingIQ,” ouviu fundadores afirmarem que suas marcas operavam confortavelmente acima do patamar 3:1. Contudo, após detalhar as planilhas, a conclusão costuma ser bem diferente.

“Muitos me dizem: ‘Nossa relação está em 4:1 ou 5:1’”, relata Pascal. “Mas quando pergunto o que está incluído no custo de aquisição, a maioria aponta apenas o investimento em anúncios na Meta ou o orçamento global de mídia de performance. Isso gera um número maquiado e aparentemente muito atraente.”

Segundo Pascal, grande parte das empresas calcula o CAC dividindo a verba investida em mídia paga em determinado período pelo número de novos clientes adquiridos no mesmo intervalo. Para ele, essa abordagem subestima o custo real porque omite diversas despesas necessárias para atrair esses consumidores.

Pascal adota uma visão mais ampla do CAC, incluindo outros fatores essenciais no processo de aquisição. Comissões de afiliados são um exemplo claro. Ele também inclui custos de produção criativa e taxas pagas a agências.

Rich Gersten, sócio-fundador e gestor da gestora de investimentos em beleza e bem-estar True Beauty Ventures, afirma que uma de suas primeiras perguntas aos fundadores é aparentemente simples: “Qual é o seu CAC combinado?” Em seu Substack “Notes From a Beauty Deal Junkie,” ele observa que a resposta padrão costuma mencionar apenas a performance na Meta ou no Google, evidenciando a tendência de confundir dados isolados de canais com o custo real de aquisição.

Gersten defende que não existe uma metodologia única universalmente aceita para o cálculo do CAC, mas que as marcas devem seguir uma estrutura lógica, transparente e consistente ao longo do tempo. Assim como Pascal, ele prefere o CAC “combinado” (blended CAC), que abrange despesas de marketing além da mídia paga quando contribuem diretamente para a aquisição. Além das verbas de mídia, ele contabiliza comissões de afiliados, honorários de agências e produção de conteúdo. Dependendo do caso, pode incluir campanhas com influenciadores, descontos concedidos, salários da equipe de marketing e licenças de software.

A estrutura de custos da Grüns foi ainda mais rigorosa. A marca utilizou o que o fundador Chad Janis chamou de CAC “totalmente onerado” (fully burdened CAC), que vai além da mídia paga e integra comissões, produção criativa e praticamente todos os custos associados à conversão de novos clientes. Para Pascal, esse nível de transparência tornou a saúde financeira da empresa atrativa para compradores estratégicos.

As complexidades do LTV

O cálculo do valor do tempo de vida do cliente (LTV) pode ser igualmente subjetivo. Pascal observa que muitas marcas começam exportando relatórios de coorte de clientes de plataformas de e-commerce como o Shopify. Elas analisam quanto o cliente médio gasta em determinado período e adotam esse valor como o LTV. Se o gasto médio por cliente for de US$ 480 em 12 meses, comparam essa receita bruta diretamente com o CAC.

Pascal ressalta que essa análise é insuficiente. Ele recomenda calcular o LTV com base na receita líquida em vez da receita bruta, descontando promoções e devoluções antes de subtrair o custo das mercadorias vendidas. O resultado é um LTV fundamentado no lucro bruto. Essa foi a mesma metodologia adotada pela Grüns, cujo LTV “totalmente onerado” considerou o lucro bruto e não o faturamento bruto inicial.

O período adequado para medir o LTV também é alvo de debate. Para Pascal, um histórico de pelo menos 12 meses de dados de coorte oferece uma base sólida, embora muitas marcas em estágio inicial ainda não disponham desse tempo de operação. Nesses casos, ele define um teto de CAC com base nos dados disponíveis — às vezes com apenas sete meses — e projeta o desempenho futuro com base em referências históricas do setor de beleza.

Os relatórios de coorte são valiosos porque revelam a frequência com que os clientes retornam para comprar, fornecendo dados de retenção cruciais para o LTV. “O problema não é quantos meses de dados você possui”, explica Pascal. “A questão é se a sua curva de retenção justifica uma projeção de longo prazo.”

Drew Fallon, cofundador e CEO da plataforma de planejamento financeiro Iris Finance, também baseia sua estrutura de LTV na retenção. Em publicação recente na rede social X, ele explicou sua regra prática: marcas com retenção mínima de 10% da receita da coorte após 12 meses podem projetar o LTV para 24 meses. Empresas que mantêm pelo menos 5% após 24 meses podem estender a projeção para 36 meses. Em contrapartida, se a retenção for de apenas 5% após 12 meses, Fallon alerta que a marca não deve validar um CAC elevado com base em um LTV de 36 meses, pois o retorno financeiro esperado pode nunca se concretizar.

A expansão para além do canal de venda direta ao consumidor (DTC) adiciona mais complexidade a essa medição. Rastrear os custos de aquisição e o valor do tempo de vida torna-se um desafio à medida que os clientes transitam entre a loja própria online, marketplaces como a Amazon e redes varejistas físicas.

Outra métrica monitorada de perto por Pascal é o tempo de retorno do CAC (payback period), que indica a rapidez com que a empresa recupera o valor investido para conquistar o cliente. Ele considera um período de retorno inferior a três meses como excepcional, até seis meses como saudável e acima de 12 meses como um alerta para problemas de fluxo de caixa, independentemente da projeção do LTV. Gersten também reforça em suas análises que prefere retornos dentro do prazo de três meses.

Os limites da proporção de 3:1

Nem todas as categorias da indústria de cosméticos e beleza devem perseguir a mesma meta de 3:1 no LTV:CAC. Pascal destaca que os ciclos de reposição, as margens brutas e os hábitos de compra variam entre os segmentos, tornando um indicador único pouco funcional em determinados casos. O padrão de 3:1 funciona bem para suplementos, cuidados com a pele (skincare) e cuidados com os cabelos (haircare), mas é menos aplicável à maquiagem e cosméticos de cor ou ao segmento de fragrâncias, onde a recompra é menos frequente. Nessas categorias, a lucratividade no primeiro pedido costuma ser um indicador mais realista do desempenho financeiro.

O estágio da empresa é outro fator decisivo. Marcas em fase inicial podem priorizar a comprovação da demanda do público e a validação do ciclo de recompra. Já empresas maduras e de maior porte conseguem otimizar seus processos de forma mais agressiva ao redor da relação LTV:CAC e do tempo de retorno do investimento.

Nas fases iniciais, Gersten prefere focar na lucratividade do primeiro pedido e no tempo de retorno do CAC. “Essa abordagem oferece uma indicação imediata de se a aquisição de clientes está direcionando o negócio para uma estrutura econômica sustentável, sem depender exclusivamente de compras futuras que podem ou não acontecer”, afirma.

A relação LTV:CAC não é uma métrica estática. As marcas podem aprimorá-la atuando em três frentes principais: aumentando o valor médio do pedido (AOV), estimulando a taxa de recompra e otimizando as margens brutas. A redução do custo de aquisição por meio de peças publicitárias mais eficientes, melhor compra de mídia e otimização das taxas de conversão fortalece ainda mais a equação.

A educação do consumidor também desempenha papel relevante. Marcas de skincare podem incentivar o consumo frequente ao orientar o uso dos produtos pela manhã e à noite, em vez de uma aplicação única diária. “Muitas marcas iniciam a comunicação focando no consumidor especialista e hiperinformado”, diz Pascal. “À medida que tentam expandir para um público de massa, a necessidade de educar o cliente aumenta significativamente.”

Buscar cegamente a meta de 3:1 na relação LTV:CAC não deve ser uma regra para todas as empresas. Embora Pascal, Gersten e Fallon enfatizem aspectos diferentes da métrica, todos chegam à mesma conclusão: as marcas precisam adotar premissas realistas que reflitam os custos efetivos de aquisição e atendimento ao cliente. O objetivo final é ter um entendimento honesto sobre a economia do negócio, e não manipular dados para construir indicadores ilusórios.