Por qué este inversionista evita el cuidado de la piel premium

Al igual que los caballos de corte que inspiraron su nombre —especializados en separar a una sola vaca de todo el rebaño—, Cutting Horse busca identificar marcas capaces de sobresalir frente a la competencia.

Fundada por Michael Wystrach (cofundador de la marca de bienestar Beam y quien llevó a la empresa de entrega de alimentos Freshly a facturar más de 500 millones de dólares antes de su venta por 1,500 millones a Nestlé) y Chris Protasewich (exdirector de Highland Capital Partners), esta firma de capital de crecimiento emergente se enfoca en empresas que se encuentran en el punto intermedio entre el autofinanciamiento (bootstrapping) y el capital de riesgo tradicional, ofreciendo tanto apoyo operativo como financiamiento en momentos clave de su desarrollo.

Cutting Horse cerró recientemente su fondo inaugural sobresuscrito por 75 millones de dólares, superando su objetivo inicial de 50 millones. La firma invierte principalmente en empresas de productos de consumo y servicios que generan entre 1 y 20 millones de dólares en ingresos, con cheques promedio de entre 2 y 5 millones de dólares. Sus primeras cinco inversiones incluyen a Better Wild, Feel Goods, SuperTeeth, Ripi y Cassi.

La firma busca adoptar un enfoque mucho más práctico que los fondos de capital de riesgo tradicionales, colaborando estrechamente con los fundadores en lugar de depender de unos cuantos éxitos extraordinarios para justificar los retornos del fondo. En total, proyectan expandir su portafolio a entre 10 y 13 inversiones.

Jimmy Shen, vicepresidente de Cutting Horse y encargado de evaluar oportunidades de inversión en las categorías de belleza, cuidado personal, salud y bienestar, describe el perfil ideal de la firma como negocios con un "impulso innegable". "El encaje de producto-mercado (product-market fit) ya es visible en los datos", comenta. "Queremos ser los socios operativos que impulsen a las marcas a pasar de 1 millón a 20 millones de dólares".

Conversamos con Shen sobre la categoría que prefiere evitar mientras otros inversionistas se apresuran a entrar, los nichos en los que se está enfocando y lo que los fundadores deben saber sobre valoraciones, costos de adquisición de clientes, financiamiento de deuda y la estructura de sus equipos.

¿Por qué no le interesa tanto el cuidado de la piel premium en comparación con otras categorías?

Si observas el ecosistema de capital de riesgo, hay una enorme cantidad de recursos fluyendo hacia el cuidado de la piel premium (prestige skincare). Muchas de estas marcas están muy bien capitalizadas. Sin embargo, al competir por el mismo posicionamiento, la misma narrativa y el mismo canal de distribución física, se vuelve sumamente difícil destacar.

Piensa en todas las marcas de cuidado de la piel respaldadas por dermatólogos o base científica que existen hoy en día. Todas compiten por el mismo discurso. Debido a esto, el costo de adquisición de clientes (CAC) se mantiene elevado. Tu CAC nunca será eficiente porque estás compitiendo en marketing contra el fondo de capital de riesgo que respalda a tu competidor directo.

Desde la perspectiva de las salidas financieras, creo que habrá un gran cuello de botella en fusiones y adquisiciones debido a la saturación de marcas de cuidado de la piel en portafolios de riesgo, un entorno complejo que ya ha llevado a que proyectos prometedores cierren sus operaciones, como ocurrió recientemente cuando cerró Covey, la marca de cuidado de la piel de Emily DiDonato.

¿Qué está observando en términos de valoraciones?

La valoración es un arte porque quieres reconocer el impulso y el alto crecimiento, pero aún queda mucho por demostrar. Si evaluamos una marca que está por lanzarse en grandes cadenas minoristas, realmente no tenemos datos reales sobre su velocidad de rotación en estante. Nos basamos principalmente en su desempeño en el canal de venta directa al consumidor (DTC) y en el reconocimiento de marca existente. Eso hace que sea difícil fijar un precio.

Los múltiplos de salida en la industria de la belleza pueden ser de 4 o 5 veces los ingresos. Pero para nosotros es difícil invertir cuando hay tantas incógnitas, por lo que intentamos moderar esas expectativas. Si una marca levanta capital con una valoración demasiado alta, los inversionistas sienten la presión de crecer a ese ritmo acelerado para evitar una ronda de financiamiento a la baja (down round).

Por ejemplo, si una marca con ventas de 2 millones de dólares levanta capital con una valoración post-money de 40 millones, se necesita inyectar demasiado combustible para alcanzar esa cifra. Si los ingresos no se materializan, el siguiente inversionista no querrá pagar ese precio. Pasamos mucho tiempo con los fundadores buscando un esquema que funcione en términos de dilución, pero que también sea pragmático.

No somos el capital más barato del mercado. Creemos que, dado nuestro nivel de involucramiento y el tiempo que dedicamos a los fundadores, debemos aspirar a tener al menos el 20% de participación en el negocio.

Con marcas presumiendo un CAC de 3:1, parece que todos buscan lo mismo. ¿Cómo analiza esta métrica?

Hay dos formas de verlo. La primera es el CAC directo y si se vuelve más eficiente con el tiempo. La segunda es el CAC combinado (blended CAC), donde se toman en cuenta tanto los clientes nuevos como los recurrentes. Si ese número disminuye, significa que tu identidad de marca, marketing y mensaje están resonando con el público.

Lo que he observado para crear un ciclo de CAC más eficiente es encontrar nichos de consumidores que se sienten desatendidos. Hace poco hablaba con una marca que está haciendo un excelente trabajo dirigiéndose a mujeres en etapa de menopausia. Con el tiempo, las marcas que logran un CAC más eficiente suelen ser aquellas que cuentan una historia diferente a la de todos los demás en el mercado.

Mencionó el nicho de la menopausia. ¿En qué otros segmentos se está enfocando al evaluar nuevas empresas?

Me interesa mucho la pérdida de cabello. La disposición a pagar por soluciones capilares es extremadamente alta, ya sea por temas de menopausia, efectos secundarios de medicamentos para la pérdida de peso o alopecia masculina. Hay muchos perfiles de consumidores experimentando este problema.

También me está empezando a gustar la categoría de cosméticos de color. Ha existido la idea de que hay un exceso de oferta de marcas y poca demanda de adquisición por parte de los grandes conglomerados, pero trato de pensar en cuáles serán las mejores categorías de adquisición en los próximos cinco años. Dado que hay menos flujo de capital de riesgo en este espacio, creo que muchos lo están subestimando.

Me encanta la belleza masiva. Si caminas por los pasillos de Target o Walmart, o incluso si observas cómo Costco se está apoderando silenciosamente del pasillo de belleza, verás estantes inundados de productos con décadas de antigüedad. Sigue habiendo una gran oportunidad para que una marca irrumpa en la categoría masiva con productos de bajo costo y alta eficacia.

La razón por la que la cosmética coreana (K-Beauty) se ha vuelto tan popular es su precio accesible y su alta eficacia comprobada. La gente la compra porque sabe que funciona. También me siguen interesando el cuidado bucal y el cuidado corporal, especialmente las categorías que ofrecen una propuesta premium para el consumidor masivo.

¿Qué opina de los conceptos de negocio físicos o de "cuatro paredes"?

Me gustan los negocios físicos porque el panorama de salida es muy claro, desde firmas de capital de crecimiento hasta fondos de capital privado (private equity). Tradicionalmente, el capital de riesgo ha sido reacio a los negocios intensivos en gasto de capital (capex) porque no se pueden escalar rápidamente; es un trabajo de ladrillo por ladrillo. Sin embargo, creo que hay una oportunidad para invertir antes que el capital privado y ser un socio de crecimiento.

En cuanto a categorías, me atraen los servicios para la pérdida de cabello y los conceptos de bienestar, particularmente los enfocados en la recuperación, como saunas y tinas de hielo. El secreto está en entender la rentabilidad por unidad (box economics), la estrategia de ubicación inmobiliaria, la consistencia entre geografías y cómo minimizar los costos de construcción para optimizar la generación de flujo de caja de cada sucursal.

¿Por qué le interesan los negocios de servicios en este momento?

Vivimos en un mundo donde la gente pasa demasiado tiempo conectada a internet. Esa es una de las razones por las que los negocios de servicios me parecen atractivos. Ya sea bienestar, fitness o actividades de desarrollo juvenil, los consumidores buscan experiencias que los reúnan en el mundo real.

Prefiero las categorías donde la disposición a pagar es alta y los clientes regresan de manera recurrente. Por ello, los servicios estéticos, el fitness y ciertos conceptos de bienestar resultan tan atractivos.

Parece haber una tensión en las fusiones y adquisiciones de belleza y bienestar entre el interés por empresas jóvenes de rápido crecimiento y aquellas que demuestran longevidad en el mercado. ¿Cómo ve este panorama?

Prefiero un crecimiento más disciplinado. No necesito que una empresa de nuestro portafolio logre una salida financiera en tres años. Prefiero ver una expansión física y comercial bien planificada, aunque en las etapas iniciales sí me gustaría ver un crecimiento anual del 100% o 200%.

Si logras una tracción real en el comercio minorista y una velocidad de rotación comprobada, otros distribuidores empezarán a prestarte atención. Esa es una buena señal de que puedes sostener un crecimiento cercano al 100% año tras año durante los siguientes ejercicios.

No busco que una marca facture 100 o 200 millones de dólares de la noche a la mañana. Eso suele requerir un gasto excesivo en marketing y capital de crecimiento. Preferimos ayudar a una marca a pasar de 2 millones a 25 millones de dólares en ventas a lo largo de unos años, en lugar de perseguir el hipercrecimiento a cualquier costo.

¿Qué recomienda a las marcas que están considerando el financiamiento mediante deuda?

Si es posible, levanten capital social (equity) primero, ya que esto ayuda a obtener mejores condiciones de deuda. La deuda tiene prioridad de cobro sobre el capital, por lo que los prestamistas perciben menos riesgo una vez que el capital social está asegurado. También sugiero a los fundadores comparar opciones; no hay un solo prestamista y querrás las mejores condiciones posibles para no asfixiar el negocio con el pago de intereses.

La deuda puede ser una excelente herramienta para financiar inventario y gestionar los ciclos de conversión de efectivo, especialmente en el comercio minorista, donde las cadenas no siempre pagan a tiempo. Es una fuente valiosa de capital no dilutivo.

¿Qué estructura de consejo de administración funciona mejor para las marcas en etapas tempranas?

En la etapa semilla (seed), no es conveniente tener demasiadas voces en la sala o no se avanzará en las decisiones. Creo que dos asientos para los fundadores y uno para los inversionistas es una estructura justa para empezar.

Con el tiempo, sugeriría incorporar a un miembro independiente, idealmente alguien que ya haya construido una empresa y entienda los retos de escalar una marca, como las relaciones con minoristas, la contratación de personal o las operaciones. Para la Serie A, una estructura de dos fundadores, dos inversionistas y un miembro independiente funciona bastante bien.

La ventaja de las empresas emergentes frente a los grandes conglomerados es la velocidad. Un consejo pequeño permite tomar decisiones rápidas. Por eso también es tan importante elegir bien al inversionista líder; trabajarás estrechamente con ellos durante años, así que los fundadores deben investigar a los inversionistas con la misma rigurosidad con la que ellos los evalúan a ustedes.

¿Cómo deberían los fundadores estructurar sus equipos hoy en día, especialmente con la inteligencia artificial transformando la operación de las empresas?

Sugeriría posponer las contrataciones de puestos directivos de nivel C y enfocarse en contratar ejecutores y especialistas. Por definición, los ejecutivos de alto nivel suelen gestionar equipos, y en los inicios lo que necesitas es gente que ejecute las tareas. Para el área de finanzas, se puede empezar con servicios externos o de tiempo parcial (fractional); no hay necesidad de un director financiero de tiempo completo tan temprano.

Para ventas y marketing, es fundamental contar con personas en el terreno que transmitan la historia de la marca y colaboren de cerca con los socios minoristas. Los mejores fundadores identifican las áreas donde necesitan apoyo y construyen en torno a esas brechas. Se puede operar con un equipo muy eficiente y esbelto durante los primeros años, y por lo general eso es lo mejor porque el flujo de caja es el rey.