Por que este investidor evita o skincare de prestígio e onde prefere focar

Assim como os cavalos de apartação ("cutting horses") que inspiraram seu nome, conhecidos pela habilidade única de separar um único animal do rebanho, a Cutting Horse busca identificar marcas capazes de se destacar da concorrência.

Fundada por Michael Wystrach — cofundador da marca de bem-estar Beam e responsável por expandir a empresa de entrega de refeições Freshly para mais de US$ 500 milhões em receita antes de sua venda de US$ 1,5 bilhão para a Nestlé, e atual líder da plataforma de serviços veterinários Petfolk — e por Chris Protasewich, ex-diretor da Highland Capital Partners, a firma de growth equity em ascensão foca em empresas que estão no estágio intermediário entre o bootstrapping (autofinanciamento) e o capital de risco tradicional, oferecendo suporte operacional e financeiro em um ponto de inflexão crítico de seu crescimento.

A Cutting Horse fechou recentemente seu fundo inaugural superlotado de US$ 75 milhões, superando a meta inicial de US$ 50 milhões. A firma investe principalmente em empresas de produtos e serviços de consumo com receita anual entre US$ 1 milhão e US$ 20 milhões, com aportes médios de US$ 2 milhões a US$ 5 milhões. Os primeiros cinco investimentos do fundo são Better Wild, Feel Goods, SuperTeeth, Ripi e Cassi.

A empresa busca adotar uma abordagem mais prática do que as firmas tradicionais de capital de risco, trabalhando em estreita colaboração com os fundadores em vez de depender de um pequeno número de sucessos excepcionais para garantir o retorno do fundo. Ao todo, a expectativa é expandir o portfólio para cerca de 10 a 13 investimentos.

Jimmy Shen, vice-presidente da Cutting Horse, que avalia oportunidades de investimento nos setores de beleza, cuidados pessoais, saúde e bem-estar, descreve o foco ideal da firma como negócios com "tração inegável". "O ajuste do produto ao mercado (product-market fit) já está desenhado. Começamos a ver isso nos dados", diz ele. "Queremos ser os parceiros operacionais que apoiam marcas que estão passando de US$ 1 milhão para US$ 20 milhões em receita."

O veículo especializado Beauty Independent conversou com Shen sobre a categoria que ele está evitando enquanto outros investidores correm para entrar, os nichos em que está focando e o que os fundadores devem saber sobre valuation, custo de aquisição de clientes (CAC), financiamento por dívida, estruturação de conselho e formação de equipes.

Se olharmos para o ecossistema de capital de risco, há uma quantidade enorme de recursos indo para o skincare de prestígio. Muitas dessas marcas estão muito bem capitalizadas. Como todas buscam o mesmo posicionamento, a mesma narrativa e o mesmo varejista, a Sephora, torna-se muito difícil se destacar.

Pense em todas as marcas de skincare apoiadas por cientistas ou dermatologistas no mercado. Todas competem pela mesma narrativa. O CAC continua elevado por causa disso. Seu custo de aquisição nunca será eficiente porque você está competindo em marketing contra o próximo fundo de capital de risco que apoia seu concorrente.

Esse cenário de saturação e alta concorrência já mostra seus efeitos práticos, como visto recentemente quando a marca de skincare Covey encerrou suas atividades, evidenciando os desafios que mesmo marcas fundadas por celebridades enfrentam para sobreviver nesse ecossistema.

Sob a perspectiva de desinvestimento (exit), acredito que haverá um grande gargalo em fusões e aquisições (M&A) nos próximos anos. Há muitas marcas de skincare nos portfólios de capital de risco buscando uma saída, e as empresas estratégicas não terão capacidade operacional, capital ou interesse suficiente para adquirir todas elas.

O que você está observando em termos de valuations?

O valuation é uma arte porque você quer dar crédito à tração e ao alto crescimento, mas ainda há muito a ser provado. Se estamos analisando uma marca que está sendo lançada na Ulta ou na Sephora, não temos dados reais sobre a velocidade de vendas (velocity). Baseamos-nos principalmente no desempenho do canal direto ao consumidor (DTC) e no reconhecimento de marca existente. Isso torna esses negócios difíceis de precificar.

Se você olhar para os múltiplos de saída no setor de beleza, eles podem ser de 4 a 5 vezes a receita. Mas, para nós, é difícil investir quando ainda há tantas incógnitas, por isso tentamos descontar essas expectativas. Se uma marca capta recursos com um valuation alto demais, os investidores sentem pressão para crescer rapidamente e justificar esse preço, evitando uma rodada subsequente de desvalorização (down round).

Por exemplo, se uma marca com US$ 2 milhões em vendas capta recursos avaliada em US$ 40 milhões pós-dinheiro (post-money), é preciso injetar muito combustível para alcançar esse patamar. Se a receita não se concretizar, o próximo investidor pode não querer pagar esse valor. Passamos muito tempo com os fundadores tentando encontrar um equilíbrio que funcione do ponto de vista da diluição, mas que também seja pragmático.

Não somos o capital mais barato do mercado. Acreditamos que, devido ao nosso nível de envolvimento prático e ao tempo que dedicamos aos fundadores, queremos pelo menos 20% de participação no negócio.

Com a Grüns destacando seu CAC de 3:1, parece que todo mundo está atrás disso. Como você analisa o CAC?

Existem duas maneiras de analisar. A primeira é o CAC direto e se ele está se tornando mais eficiente ao longo do tempo. A segunda é o CAC combinado (blended CAC), onde você contabiliza tanto os clientes novos quanto os recorrentes. Se esse número estiver caindo, significa que sua marca, marketing e mensagem estão começando a ressoar.

O que tenho visto ao longo do tempo para criar um ciclo de CAC mais eficiente é encontrar nichos de consumidores que se sentem desatendidos. Eu estava conversando com uma marca que está fazendo um excelente trabalho com mulheres na menopausa, por exemplo. Com o tempo, as marcas que conseguem um CAC mais eficiente tendem a ser aquelas que contam uma história diferente de todas as outras no mercado.

Você mencionou o nicho da menopausa. Em quais outras áreas você está focando ao analisar novas empresas?

Gosto muito do segmento de queda de cabelo. A disposição para pagar é extremamente alta, seja devido à menopausa, ao uso de medicamentos GLP-1 ou à calvície masculina. Há muitos perfis diferentes de consumidores enfrentando esse problema. Esse movimento de valorização da saúde capilar também se reflete no varejo, como mostra a expansão de marcas de nicho como a Monpure London, que estreou na Ulta Beauty para atender a essa demanda crescente por cuidados com o couro cabeludo.

Também estou começando a gostar de maquiagem e cosméticos de cor. Havia uma narrativa de excesso de oferta do lado das marcas e falta de demanda do lado estratégico, mas tento pensar em quais serão as melhores categorias para aquisição nos próximos cinco anos. Como há menos capital de risco fluindo para esse espaço, acho que o mercado está subestimando o setor.

Eu adoro o mercado de massa (mass beauty). Se você caminha pelos corredores da Target ou do Walmart e olha para aquelas prateleiras, elas estão inundadas de produtos que têm décadas de existência. Ainda há muita oportunidade para uma marca se destacar na categoria de massa com produtos de baixo custo e alta eficácia.

A razão pela qual a K-Beauty (beleza coreana) se tornou tão popular é que ela tem um preço acessível e todos sabem que é altamente eficaz. As pessoas compram porque sabem que vai funcionar e é acessível. Continuo gostando de cuidados bucais e corporais também. Categorias que oferecem algo premium para o consumidor de massa são especialmente interessantes para mim.

E quanto aos conceitos de lojas físicas ("four-wall concepts")?

Gosto de negócios físicos porque o universo de saída é muito claro, passando do growth equity para o private equity. O capital de risco tradicionalmente sempre foi bastante avesso a negócios intensivos em bens de capital (capex). Você não consegue escalá-los rapidamente; é um negócio construído tijolo por tijolo. Mas acho que há uma oportunidade de investir antes do private equity e ser um parceiro de crescimento.

Em termos de categorias, gosto de serviços voltados para a queda de cabelo. Adoro a Great Many. Também acho que ainda há espaço para conceitos de bem-estar, particularmente recuperação, incluindo saunas e banheiras de gelo (cold plunges). Trata-se realmente de entender a economia de cada unidade (box economics), o pipeline imobiliário, a consistência entre diferentes regiões e como minimizar os custos de instalação para otimizar a geração de fluxo de caixa de cada ponto de venda.

Vivemos cada vez mais em um mundo onde as pessoas estão cronicamente online. Essa é uma das razões pelas quais acho os negócios de serviços interessantes. Seja em bem-estar, fitness ou enriquecimento juvenil, os consumidores buscam experiências que os unam no mundo real.

Gosto de categorias onde a disposição para pagar é alta e os clientes retornam repetidamente. Essa é uma das razões pelas quais negócios como serviços de estética, fitness e certos conceitos de bem-estar podem ser tão atraentes.

Parece haver uma tensão nas fusões e aquisições de beleza e bem-estar entre o interesse por empresas jovens de crescimento rápido, como a Grüns, e empresas que demonstram longevidade nos negócios, como Medik8 e Color Wow?

Eu adoro um crescimento mais disciplinado. Não preciso que uma empresa do portfólio seja uma Grüns, que busca uma saída em três anos. Gosto de ver uma expansão planejada e consistente, embora, nos primeiros anos, eu queira ver um crescimento de 100% a 200% ao ano.

Se você está conseguindo uma tração real no varejo físico e velocidades de vendas comprovadas, outros varejistas começarão a prestar atenção. Esse é um bom sinal de que você pode sustentar um crescimento de aproximadamente 100% ano a ano nos próximos anos.

Não preciso que uma marca cresça para US$ 100 milhões, US$ 200 milhões ou US$ 300 milhões da noite para o dia. Isso geralmente exige muitos gastos com marketing e capital de crescimento. Preferimos ajudar uma marca a passar de US$ 2 milhões em vendas para US$ 25 milhões ao longo de alguns anos do que perseguir o hipercrescimento a qualquer custo.

O que você recomenda para marcas que estão pensando em financiamento por dívida?

Se puder, capte capital próprio (equity) primeiro, pois isso ajuda a obter melhores condições de dívida. A dívida tem prioridade sobre o capital próprio, de modo que os credores veem o negócio como menos arriscado quando o capital próprio já está garantido. Também incentivo os fundadores a realizarem um processo competitivo. Não existe apenas um credor no mercado, e você quer as melhores condições possíveis para não ficar limitado por pagamentos de juros.

A dívida pode ser uma excelente ferramenta para financiar estoque e gerenciar ciclos de conversão de caixa, especialmente no varejo físico, onde os varejistas nem sempre pagam no prazo. É uma fonte útil de capital não dilutivo. Passamos muito tempo ajudando os fundadores a pensar em formas alternativas de capital e a negociar os melhores termos possíveis.

Qual estrutura de conselho funciona melhor para marcas em estágio inicial?

No estágio semente (seed stage), você não quer muitas vozes na sala, senão nada é resolvido. Acho que dois assentos no conselho para os fundadores e um para os investidores é uma forma justa de fazer as coisas andarem.

Com o tempo, eu consideraria adicionar um membro independente ao conselho, idealmente alguém que já tenha construído uma empresa antes e entenda as nuances de escalar uma marca, seja em termos de relacionamento com o varejo, contratação ou operações. No estágio de Série A, uma estrutura com dois fundadores, dois investidores e um membro independente pode funcionar muito bem.

A vantagem que as startups têm sobre as grandes corporações é a velocidade. Um conselho menor permite tomar decisões rapidamente, o que é fundamental nas fases iniciais. É por isso também que o investidor líder importa tanto. Você trabalhará em estreita colaboração com ele por anos, então os fundadores devem avaliar os investidores tão profundamente quanto os investidores os avaliam. É difícil se "divorciar" quando eles estão no seu conselho.

Como os fundadores devem pensar em construir equipes hoje, especialmente com a inteligência artificial mudando a forma como as empresas operam?

Eu esperaria um pouco para contratar cargos de nível C-suite e focaria em contratar executores e especialistas. Por definição, executivos de C-suite costumam gerenciar equipes e, nos primeiros dias, você precisa de pessoas que coloquem a mão na massa. Para a área financeira, acho que os fundadores podem começar com suporte terceirizado ou fracionado. Não há necessidade de um CFO em tempo integral tão cedo.

Para vendas e marketing, é importante ter pessoas em campo contando a história da marca e trabalhando em estreita colaboração com os parceiros de varejo. Os melhores fundadores identificam as áreas onde precisam de ajuda e constroem a equipe em torno dessas lacunas. Você pode operar com uma equipe muito enxuta nos primeiros anos, e isso geralmente é melhor porque o caixa é rei.

Esta entrevista foi levemente editada para maior clareza e concisão.